Начальник: универсальных солдат не бывает

Цикл #тыжначальник, в котором я писала о том, что должен, может и чего не должен хороший начальник, занял 3 месяца и что-то около 20 публикаций. Хорошее и плохое, цели и планы, задачи и отношения с подчиненными. На выходе у меня получился такой супермен в синем трико и красных стрингах поверх, в маске, умеющий ставить задачи, делегировать, планировать, вести собрания, владеющий ораторским мастерством и умением вести за собой, контролирующий свои эмоции. На деле так не бывает. В разных компаниях или в одной компании, но разных витках ее развития нужен разный тип руководителей, с разными личными качествами и управленческими компетенциями. Я была бы не я, если бы не поделила всё на три больших блока и не предложила своей классификации. Конечно, можно напомнить, что великий Адизес это уже сделал в зависимости от жизненного цикла компании. Моя классификация сильно проще, зависит от она, скорее от сегодняшних потребностей команды, в которую попадает руководитель высшего звена. Необязательно первый руководитель, это может быть директор по маркетингу или HR-директор.

Итак,

1)

Стратег – создает фундамент долгосрочного развития, бизнес-план, готовит почву для разработки долгосрочных продуктов. Это человек с хорошими аналитическими способностями, умеющий сдерживаться и не «рвать результат», а спокойно доводить разработки до конца и только после этого начинать их внедрение. Ему важно уметь правильно преподнести свои решения до коллег и собственника, убедить их, что его аналитика верна, что его предложения позволят компании добиться успеха на отдаленном промежутке времени.

Одним из достоинств такого человека является профессиональная честность. Он, как правило, является в компании самым большим экспертом в своем вопросе и поэтому он единственный контролер происходящего. И еще ему важно уметь своевременно признать ошибки, что бы масштаб бедствия был минимальным. Увы, на моей памяти таких людей было немного. Разве что, на одном большом заводе был генеральный директор с такими компетенциями, сумевший не потерять спокойствия и политического видения даже в момент, когда потребовалось остановить всё предприятие в принципе, заморозить платежи, сотрудники митинговали по цехам, а он спокойно проводил сессии стратегического планирования со своей командой. Зато уже спустя год предприятие вышло на запланированные показатели. Таких примеров я видела немного, может еще и потому, что мало кто из предпринимателей, собственников живет стратегическими разработками и внедрениями. Скорее в ходу принцип Зигзага Макряка «Главное ввязаться в драку, а там разберемся». Но времена меняются, надеюсь, и стратеги понадобятся. Вот только где ж их взять-то.

2)

Координатор – сначала пример. Казалось, что этот человек ничего не делает. Ходит такой, разговаривает, тут пошутит, там посмеется, придет на оперативку в цех, сходит в отдел продаж. Но, почему-то не смотря на это его «безделье» он никого не раздражал, всем нравился. И вот спустя 3 месяца таких действий, производство, наконец, договорилось с продажами, в бухгалтерии перестали мочить программистов, внедрявших 1С, и как-то оно само собой заработало, объединилось и пошло.

Как и почему? Потому что коммерческим директором стал природный координатор. Бытует мнение, что их основная деятельность – это постоянная коммуникация, налаживание отношений. Но это неправда. Точнее не совсем правда. Для начала координатор должен быть хорошим диагностом. Он должен видеть узел проблем и именно там налаживать отношения. Разумеется, без навыков влияния, природной эмпатии, гибкости, умения объединять разных людей, навыков модератора и лидера в одном лице ему не обойтись. Он чувствует себя включенным в процесс, иначе фальшь аудитория почувствует сразу. Хороших коммуникаторов я видела достаточно много, но вот коммуникаторов, умеющих искренне включаться, верить в необходимость свой работы, находить для каждого нужное слово. Этих единицы. Увы.

3)

Оперционист. Иногда даже кажется, что он никакой не руководитель. Минимум инициативы, четкое выполнение всех распоряжений, корректная и своевременная постановка задачи, человек-зануда, с высокими навыками контроля функций каждого сотрудника в коллективе. Он умеет превращать фантазийные цели собственника или первого руководителя в чёткие конкретные планы, контролировать каждый шаг по их исполнению, облекать договоренности в бумагу, собирать подписи под словом «озанкомлен». Да, он не лидер в общепринятом смысле, но зато при нем работают все разработанные регламенты и порядки, собираются документы и счастливы бухгалтерия и проверяющие органы.

На моей памяти была ситуация, когда собственник очень творческой компании пришел с запросом на такого человека. Мы предложили ему специалиста из финансовой сферы. Зануда редкий, как и все банкиры. Тот аж сам вздрагивал, когда к нему приходил этот человек , и с каменным лицом сообщал, что при всем уважении, тренинг провести во вторник утром не удастся, потому что там оперативка с филиалами, а значит люди будут собираться и не надо отрывать их от процесса, а с тренером договориться о переносе проще, чем с десятком директоров. И договаривался. А по пятницам, до обеда, примерно через месяц к нему на стол попадали заполненные таблички – потому что кто не сдал, тот попал. А творчество отличная штука, но на нем одном бизнес не построишь, а где-то должен сидеть кролик-зануда, который построит систему.

У каждого из этих типов руководителей своя система мотивации, свои KPI, потому что свои задачи и функции. И когда их время в компании заканчивается, то и, возможно, у следующего на этой должности человека, система мотивации будет совсем другая. Что важно, когда выбираешь руководителя в компанию? Ну, во-первых, конечно, цели. Вопрос «зачем» и внятный, нешаблонный ответ на него очень систематизирует мозги заказчика. Зачем нужен человек, что он будет делать, какие задачи решать, чего не хватает сейчас. Кроме того, важно понимать, по каким критериям будет оценена его работа. Что надо сделать, что бы руководство поняло, что он добился своего. Ну и, конечно, оценивая сегодняшнюю ситуацию с руководящим составом понять, кого не хватает сегодня. Надо помнить, что чаще руководитель подбирает себе подобных. Стратег берет стратегов, коммуникатор – коммуникаторов. Они ему понятны, они ему нравятся. Но задачи-то разные, поэтому и перекос в функциональных руководителях приводит к тому, что задачи не решаются.

Вывод прост - больше в команде руководителей, хороших и разных. Структура должна быть сбалансирована по свойствам.