Posted 27 июля 2015,, 02:40

Published 27 июля 2015,, 02:40

Modified 18 августа 2022,, 20:04

Updated 18 августа 2022,, 20:04

«Всё нормально. Падаю»

27 июля 2015, 02:40
«Маэстро, Маэстро, ответь, как дела?» - «Всё в порядке. Падаю». Мой любимый «В бой идут одни старики» продемонстрировал массу управленческих приемов в разных ситуациях. Это пример работы в кризисных ситуациях. Кризисные ситуации возможны в любой организации. Существование в обычном режиме не обходится без стрессов, а уж в периоды кризиса растет с завидным постоянством. Наслаивается нестабильное экономическое состояние, нервничающие сотрудники и руководство, возбужденные клиенты. Обычный рядовой аврал может превратиться для организации в настоящую катастрофу.

Недавняя моя история с кризисом в одной из крупных и влиятельных структур в городе, где кризисы подобного рода, увы, регулярны, привела меня к мысли, что трезвая голова на плечах и заранее продуманная антикризисная программа способны решить массу проблем. Разработав заранее программу действий в период «аварийных ситуаций», где большими красными буквами написан порядок действий и ответственные за них, правила работы и их очередность, вы не дадите сотрудникам шансов создать компании еще больших проблем.


Итак, что делать, если замигала красная лампочка? Схема общая, в зависимости от организации технологию придется адаптировать. Скелету обрастать мяском и напитываться кровью.


1. Совет банальный, но без него никуда. УСПОКОИТЬСЯ.


- Сначала вернуть мозгу способность контролировать тело. Во время стресса мозг этот контроль теряет, и тело кидается спасать организм самостоятельно, включая простое правило «беги или дерись». И тогда трясутся руки, ломаются карандаши, грызутся галстуки. Ну, вы знаете. Способы у всех разные, от стакана (а лучше парочки) воды до задержки дыхания на полторы – две минуты. Тут самое важное – знать, как Ваш организм реагирует на стресс, отловить эту реакцию раньше пика и контролировать ее.


- Следующий шаг – заставить мозг работать в рациональном режиме. Для этого нужно изменить точку зрения на событие. От «у нас плохо» перейти к «что сейчас у нас хорошо». Например, при испытании сложных приборов и техники существует правило, в кризисных ситуациях формулируют список поломок и отказы приборов, а то, что работает. То есть не «у нас не работает то-то» , а «работает вот это и вот то». Мозг успокаивается и начинает мыслить рационально, возвращая способность выбирать варианты, а не поддаваться панике.


- Концентрация. Зачем она нужна писать на буду. Все понимают, что рассеянное мышление неспособно работать в сложных ситуациях. Поэтому приучите себя в опасных и сложных ситуациях разбивать свои действия на мельчайшие шаги и выполнять их пошагово. М забудьте формулировки» ну как-то так» «примерно, около того». Кто ясно мыслит, тот ясно излагает.


Далее включаем антикризисный план действий. Про внутренний план говорить не буду , отмечу только, что принципиально важно, чтобы каждый из сотрудников точно знал свои действия разбитые до мельчайших шагов. Представление во вне – это отдельная история. Во время кризиса кажется, что всё, дальше уже никак. Мало кто помнит, что «здесь и сейчас» история не заканчивается. А значит, дальновидный руководитель должен помнить о том, что после кризисных событий надо будет работать дальше, развиваться, работать с клиентами. Следовательно, важно сохранить лицо и по возможности не потерять своих клиентов, а в идеале сделать так, что бы наблюдатели событий прониклись к Вам некоторым сочувствием. Жить-то дальше надо.


Три шага, которые должны быть предусмотрены регламентом:


1. Статистика показывает, что в происходящих кризисах зачастую виноваты обе стороны. Автокатастрофы, преждевременные роды, отзыв партий товаров ставят в вину органам власти, врачам, производителям. Но не исключено, что и пострадавшая сторона тоже хороша. Однако принцип «сам дурак» надо отменить. Выразите сожаление. Это надо таким образом, что бы все поняли не то, что вы виноваты, а то, что вы понимаете чувства людей, разделяете их, вам жаль, что так произошло. Сожаление – не признание вины, а простое человеческое чувство. Между вами и пострадавшей стороной возникает эмпатия, без которой дальнейшая работа бесполезна.


2. Дайте ответы на вопросы. Скрываться, уходить от объяснений, «представитель компании ЛяЛяЛя отказался от комментариев», выставлять для комментариев кого попало, лучше дворника - наихудшая стратегия. Возникает понимание, что вы что-то скрываете. Это подозрительно и вы по определению становитесь виноваты во всем. Не скрывайте – всё равно узнают, а не узнают, так придумают. И чтобы не сочинять на ходу – вопросы надо готовить заранее (варианты ответов на них тоже). Опасности от неподготовленных спикеров не меньше, а то и больше, чем от самой катастрофы. Говорят, что пресс-служба президента США угадывает до 80% вопросов на пресс-конференциях. Есть чему поучиться.


3. Этот шаг никогда не делайте без первых двух. Он бесполезен, потому что попадет не в головы, а в эмоциональное поле. Первые два шага как раз приглушают эмоциональную бурю. Приглушили? Теперь покажите, как вы будете разрешать проблему. Пошагово, детально, чем детальнее, тем лучше.


Вот примерный скелет плана действий на «красные» ситуации. Наличие такого плана резко снижает риск необдуманных поступков, которые могут серьезно усугубить и без того непростую ситуацию.
http://www.youtube.com/watch?v=tu64kcG610Q

"