Успешная нестабильность

— Отличается ли южноуральское поголовье компаний-«газелей» от общеуральского или федерального?

— Уверен, что различий нет никаких. Секрет успеха «газелей» не в тщательно прописанной стратегии, а прежде всего в личности владельца. Эти предприниматели, прямо по Гумилеву, являются носителями пассионарной активности. А она от места проживания и места рождения не зависит. Соответственно и у компаний, возглавляемых такими людьми, вне зависимости от рынков, на которых они работают, и от их географического расположения, больше общих черт, чем различий.

— Может ли региональное происхождение компании-«газели» ограничить ее в развитии и возможностях дальнейшего роста?

— Нет, не может. И именно потому, что компания уже стала «газелью». Поясню на примере: из десятков и сотен выпускников любой школы в любом городе всегда найдутся несколько таких, которые обладают не только нужными знаниями, но и запасом энергии, необходимым, чтобы оторваться от родных пенатов и поступить в столичный вуз. И для них уже нет разницы, в 50 км от родного дома находится этот университет или в 3000. Примерно такая же ситуация и с «газелями» — это компании, которые накопили нужный уровень компетенций, а их владельцы обладают достаточным запасом энергии, чтобы собрать крепкую команду управленцев и вдохновить ее. Более того, «видовое» отличие компании-«газели» от иных фирм в том, что ее менеджмент может и умеет работать вне сложившихся бизнес-процессов. В результате «газель» готова к постоянным изменениям модели ведения бизнеса. Проще говоря, в «газелях» не зацикливаются на стабильности, а, наоборот, получают радость от постоянных изменений. Словом, эти компании как никто другой приспособлены для выхода в другие регионы или завоевания доли рынка, на котором работают.

— С какими нетиповыми рисками и издержками роста сталкиваются такие компании из-за своей «газельей» сущности?

— Тот уровень энергии, о котором мы уже говорили и который обусловил превращение компании в «газель», нужно постоянно поддерживать. Если владелец такой фирмы притормозит сам и снизит скорость развития компании, то через 2–3 года он, вероятнее всего, потеряет команду. Люди привыкают к адреналину и драйву, который дает им работа в условиях постоянного роста. Им просто станет неуютно работать в изменившейся компании.

— Это все же риски управленческого характера. А с какими внешними рисками сталкиваются стабильно растущие «газели»?

— Они связаны в первую очередь с тем, что «газели» быстро переходят с одного уровня бизнес-иерархии на другой. И попадают при этом «на мониторы» контролирующих органов и в поле зрения регио­нальных политической и деловой элит. Выйдя на уровень выручки в 1 млрд руб., региональная компания получает статус крупного налогоплательщика со всеми вытекающими из этого последствиями: вниманием межрайонной налоговой и рисками недружественного отношения со стороны органов власти.

— Но таким рискам подвержен любой крупный налогоплательщик.

— С одной стороны, да. Но те компании, которые давно по статусу и размерам попали в эту категорию, уже имеют лобби в Госдуме или договоренности с местными элитами либо дали «присягу верности» одному из федеральных кланов, находящихся у власти. А «газели», образно говоря, выходят в чистое поле, где легко стать мишенью, такой защиты не имея.

— Какие стратегии защиты бизнеса им можно порекомендовать?

— Стратегию информационной открытости или же привлечение внешнего инвестора с громким именем. В первом случае высокая степень публичности первого лица компании, социальная активность фирмы, участие в максимальном количестве публичных акций, дружба со СМИ и блоггерами дают определенную гарантию, что наезд на бизнес не останется незамеченным. Иногда за счет публичности агрессоров можно отбить. Передача части акций стратегическому инвестору (международной компании или банку, федеральному институту уровня «Роснано» или «Сколково») тоже обеспечивает защиту. Другое дело, что, став частью какой-либо глобальной структуры, «газель» рискует снизить темпы роста. И в любом случае в одиночку эти стратегии гораздо менее эффективны, чем тогда, когда они реализуются параллельно.

— Между тем многие южноуральские «газели», как впрочем и российские, к особой публичности не стремятся. Более того, избегают ее. Так же как избегают и каких-либо контактов с властью.

— Эти компании просто реализуют другую стратегию защиты бизнеса. Назовем ее условно стратегией «мертвого таракана»: никуда не вылезать, нигде не светиться, не пиариться. И параллельно держать бизнес размазанным по десятку юридических лиц, чтобы не попасть в категорию крупных налогоплательщиков. Однако в этом случае рано или поздно бизнес приходит к тому, что темпы его роста все же замедляются, поскольку структура, которая состоит из множества хозяйствующих субъектов, становится менее управляемой и более неповоротливой. Что же касается взаимоотношений с властью, то большинство компаний-«газелей» от нее ничего не хотят и с ней не работают. Это один из основных принципов их руководства.

— По статистике большая часть уральских «газелей» — это компании из торговой и сервисной сфер. Однако среди «газельей» популяции есть и производственные компании. Насколько разнятся возможности этих типов «газелей» в плане дальнейшего роста и почкования бизнеса?

— На этот вопрос сложно ответить с ходу, без проведения анализа. С одной стороны, торговые и сервисные компании, как правило, более мобильны, поскольку их бизнес не отягощен инвестициями в производственные мощности. С другой стороны — сейчас статус производственной компании не предполагает обязательного наличия собственных мощностей. Многие быстрорастущие средние компании, по сути, развивают собственный бренд, а производственные заказы размещают на стороне, это роднит их с торговыми и сервисными «газелями». Так что, думаю, отличия между ними все же незначительные. Хотя, на мой взгляд, компании-«газели», которая, начав с торговли, выстроила коммуникации с клиентами, выявила их потребности и научилась их предугадывать, а затем поставила собственное производство, чтобы эти потребности удовлетворять, эволюционировать будет легче. Как минимум потому, что их менеджмент накопил больше компетенций.

— Принято считать, что в кризисные для экономики периоды именно быстрорастущие компании особо уязвимы.

— Я с этим не согласен. Скорее наоборот: в зону особого риска в кризис попадают стремительно растущие компании. То есть те, которые обгоняют «газелей» по темпам роста, удваивают и утраивают свои показатели. Их стратегия — поставить на карту ради своих скоростей все, как в казино. Соответственно и риск проиграться вчистую в этом случае велик. А компании-«газели» отличает как раз оптимальное соотношение устойчивости и скорости роста. В крайнем случае они покажут не 30 или 40% роста, а, скажем, 20.

— То есть если вторая волна кризиса, которую предрекают эксперты, все же случится, поголовье российских «газелей» серьезно не уменьшится?

— Она, безусловно, пагубно отразится на экономике в целом. А компании-«газели» пролетят через нее без особых потерь, просто за счет набранной ими скорости.