Под разную гребенку

Под разную гребенку
Аналитика

18 июля 2013, 17:10
Вкладывать деньги в программы клиентской лояльности, конечно, нужно. Но при этом не стоит забывать, что отсутствие качества перечеркнет все маркетинговые решения. Так считают представители B2B.

Врублевская_ASH_9649.jpgВозрастающий уровень конкуренции в любой из сфер В2В заставляет поставщиков товаров и услуг все большее внимание уделять маркетингу отношений с разными категориями клиентов и с каждым из них по отдельности. Словом, тот самый индивидуальный подход постепенно становится нормой деловых взаимоотношений. Где заканчиваются границы? Какую отдачу получают предприниматели, практикующие клиентоориентированный подход? И в каких случаях равные условия для всех контрагентов лучше индивидуальных? Ответы на эти и другие вопросы на «круглом столе» ищут наши эксперты: заместитель начальника управления малого и среднего бизнеса ОАО «Промсвязьбанк» в Челябинске Евгения Исмагилова, начальник отдела продаж ООО «Оптимум-Свет» Сергей Фыдря, заместитель коммерческого директора АСП «КРАСТ» Юлия Костромитина, генеральный директор ЗАО «Европривод» Азат Бикбулатов. Ведет дискуссию доцент ЮУрГУ, бизнес-тренер Евгения Врублевская.

 Давайте разберемся: что же такое клиентоориентированность? В чем она выражается и какие конкретные действия подразумевает? Как и чем сегодня можно заинтересовать и удержать клиента?

Евгения Исмагилова:

— Промсвязьбанк стал победителем национальной премии в области бизнеса «Компания года-2011» в номинации «Клиентоориентированный банк». Мы используем систему «Тайный покупатель». Задаем очень высокие стандарты обслуживания. В офисе нашего банка сотрудник должен обратиться к клиенту не позже чем через три минуты. Если вы обращаетесь в наш контакт-центр по телефону, то время ожидания ответа оператора не займет более 1 минуты. Любой отзыв о работе банка принимается в работу немедленно, а обратную связь клиент получает в течение трех рабочих дней по указанному телефонному номеру или электронной почте. При несоблюдении условий клиент может рассчитывать на получение бонуса. Также у нас разработано множество программ, повышающих лояльность, в частности система скидок для клиентов, которые обращаются в банк повторно. Кроме того, периодически действуют акции. Мы прекрасно понимаем, что в условиях конкуренции, существующей на рынке, клиентоориентированность необходима для удержания лидирующих позиций.

Сергей Фыдря:

— В нашей сфере серьезная конкуренция, и наиболее эффективным способом привлечения клиентов являются активные продажи. Основная их цель — максимально приблизить товар и потребителя друг к другу. Действенный способ — предоставить образцы светильников. Мы даем возможность потенциальным клиентам испытать наш продукт на прочность и самим сделать вывод о качестве и его характеристиках. Отдельно хотел бы коснуться вопроса формирования клиентской базы. Большинство компаний, работающих на рынке B2B, совершает первые «холодные» звонки вслепую. У нас же база создается еще до момента совершения звонка. На начальном этапе мы определяем уровень предприятия, его платежеспособность и возможности и на основе этой информации формируем конкретную стратегию работы с каждым потенциальным клиентом.

 Интересную тему вы затронули — клиентская база. У многих ее вообще нет или как бы есть. А тут вы сказали, что она формируется еще до начала продаж. А как дела с этим у остальных участников?

Бикбулатов_ASH_9589_vintage.jpgАзат Бикбулатов:

— У нас другая специфика: мы, как производители, сидим больше на пассивных продажах. У нас не настолько развитый рынок и не такая сильная конкуренция. Вообще, программа лояльности, или клиентоориентированность, — это очень широкое понятие. И главное в нем — это основа бизнеса. Надо не просто говорить, что мы делаем товар дешевле, лучше, чем другие, — надо объяснять, почему. Допустим, мы всегда объясняем, что высокое качество наших редукторов обусловлено тем, что у нас установлено два высокоточных обрабатывающих центра. И у клиента есть выбор: он либо работает с нами, потому что у нас такие станки и мы можем себе позволить такую гарантию, либо с другими фирмами, у кого цены ниже, но и качество соответствующее. У нас тоже есть услуга «Редуктор на пробу». Мы сейчас продвигаем итальянскую продукцию и одну единицу при закупе партии даем в подарок. И еще предусмотрен возврат в случае рекламации — от 30 до 50% стоимости товара. Но это все дополнения, основы они не заменят. Основа фирмы — это нечто большее, чем просто цена, качество и срок поставки.

Юлия Костромитина:

— У нас рынок перенасыщен, конкуренция огромная, и нам не обойтись без акций, рекламных мероприятий, каких-то дополнительных услуг. Кроме того, мы не можем придерживаться единого прайса. Мало того что он у нас составляется отдельно для каждого региона, так еще и для разных категорий клиентов цены различаются. Допустим, если партнер требует отсрочки платежа — цена одна, если согласен оплатить наличными и сразу — то другая. При этом мы стараемся развивать сервис. В частности, я имею в виду высокий профессионализм менеджеров. Личные встречи с клиентом обязательны, тем более что у нас много покупателей из небольших городов и районов, а у них особая потребность в общении. За каждым менеджером закреплен определенный клиент, и разговаривать они могут как на темы бизнеса и продаж, так и на личные. Продажник обязан выслушать все. Некоторые клиенты говорят: у вас дорого, но у вас всегда все есть и у вас хорошо, поэтому мы всегда с вами.

— Бытует мнение, что всяческие акции по повышению лояльности клиентов — это какие-то праздники типа «потанцуем и подарим кепочку». Мне кажется, что программа лояльности — это на самом деле стратегия выстраивания долгосрочных отношений. А как вы считаете: кратко­временные акции, массовые бонусы приводят все-таки к каким-то результатам?

Исмагилова_ASH_9540.jpgЕвгения Исмагилова:

— Да, конечно, они помогают выполнять план. Например, в несезон различные бонусы для клиентов позволяют держать кредитный портфель на нужном уровне. Разовые скидки помогают привлечь потенциальных клиентов, для которых в обычный период данный банковский продукт был слишком дорогим.

Юлия Костромитина:

— Да, никто не проводит акции в горячий сезон. Но когда продаж мало, они помогают. Или они нужны тогда, когда есть небольшой ассортимент, который надо срочно продать.

Сергей Фыдря:

— У нас есть эффект от предоставления дополнительных бесплатных бонусов, таких как светотехнический расчет, монтаж и доставка светильников.

Азат Бикбулатов:

— У нас все проще и сложнее одновременно: если клиенту нужен только один редуктор, то второй он не купит. Продукция такая — специфическая. От акций, ценовых предложений у нас эффекта нет. Даже в самый низкий сезон — декабрь, январь — эффект нулевой. Но есть такая вещь, как скидка со второй поставки, вот это работает на долгосрочные отношения.

Юлия Костромитина:

— Да, но вы производители, у торговых организаций все по-другому. Вот у нас в Челябинске есть одна розничная точка в ТК «Маяк». Мы проводили очень простую акцию: при покупке на определенную сумму дарили бутылку шампанского. Так дошло до того, что люди приходили по нескольку семей и кооперировались ради возможности получить подарок. Но, конечно, тут речь идет о конечных потребителях, это B2C, а не B2B.

— Ну психологи говорят, что есть особая группа потребителей: такие всегда ищут, где дешевле. И они никогда не станут вашими постоянными клиентами. Но если мы все же говорим о долгосрочных отношениях, как сделать те же подарки клиенту по-настоящему душевными, чтобы это действительно был знак внимания?

Евгения Исмагилова:

— Для многих клиентов межличностные отношения являются основополагающими. Так, для одного из наших клиентов — известной сети салонов красоты — очень важно именно неформальное общение с менеджером. Менеджер в курсе всех значимых событий, происходящих в компании, поздравляет их с праздниками. Исходя из своего опыта, могу сказать, что эта категория клиентов ориентирована на сотрудничество с одним банком, так как для них важна потребность в теплых, доверительных отношениях.

— Представьте, что эта чудесная девочка-менеджер, которая выстроила такие замечательные взаимоотношения, уволилась. Всем известны случаи, когда успешные менеджеры уводили всех своих клиентов в другие компании…

Костромитина_ASH_9620.jpgЮлия Костромитина:

— На мой взгляд, здесь много зависит от специфики бизнеса. Если это салон красоты и уходит мастер, естественно, он уведет всех клиентов. И никакие программы лояльности не помогут. Что касается нашей компании, то у нас уходили, конечно, менеджеры, но те, кто их заменял, полностью выполняли стандарты обслуживания. То же самое, наверное, и с банками.

Евгения Исмагилова:

— Для сотрудников Промсвязьбанка важно сделать все необходимое для того, чтобы человек, пришедший в банк, стал постоянным клиентом, рекомендовал нас своим ­друзьям, знакомым, партнерам. Мы бережно относимся к доверию клиента и стремимся оправдать его. Все наши сотрудники придерживаются единых профессиональных стандартов и готовы заменить коллегу, когда он отсутствует по каким-то личным причинам.

— А если клиент придет и увидит совсем не такого же ­клиентоориентированного менеджера? В сердцах хлопнет дверью? Как же объяснить новому сотруднику, что абсолютно все в компании работает на продажи, что важны любые мелочи?

Азат Бикбулатов:

— С новым сотрудником беседуют, объясняют, как надо разговаривать с клиентом, что за позиции у фирмы, как поддержать продажи, что любой звонок должен заканчиваться определенным решением. И такие разговоры должны повторяться время от времени, мол, не понравилось мне, как ты ответил клиенту, надо мягче, вежливее…

— То есть вы сейчас говорите о том, как выработать лояльность персонала. Это тоже очень интересная, но отдельная тема. А как, кстати, замерить лояльность клиента? Как вы определяете: клиент уже наш или не наш?

Юлия Костромитина:

— Мне кажется, нельзя расслабляться никогда. Всегда нужно все контролировать. Менеджеры мониторят, кому и когда звонить, когда у кого погрузка, доставки. Мы не измеряем лояльность, мы видим ее по отгрузкам и платежам.

Евгения Исмагилова:

— У нас то же самое: постоянно ведется плановая работа со всеми клиентами. Мы оцениваем, является ли для клиента Промсвязьбанк единственным или он работает с несколькими банками, какими банковскими продуктами пользуется.

 А где вообще граница индивидуального подхода? Ведь если внедрять в жизнь все программы по повышению лояльности, это может выйти очень недешево.

Фыдря_ASH_9557.jpgСергей Фыдря:

— Четкой границы индивидуального подхода не существует. Важно помнить, что есть сфера услуг, а есть сфера товара. На рынке товара на первую роль выходит сам товар: он осязаем, его можно посмотреть и сделать предварительную оценку до продажи. А на рынке услуг главным является тот, кто их продает, ведь качество самой услуги оценить можно только после ее реализации. Оно создается людьми, которые ее предоставляют. Для закрепления лояльности клиентов важно совершать послепродажное обслуживание. Компания не может расти, если от нее уходят клиенты. Лояльные клиенты — защитная система организации. Они не только покупают товары, но и рассказывают о них своим друзьям, родственникам, коллегам и таким образом приводят новых клиентов. Подобная рекомендация — один из лучших индикаторов лояльности.

Евгения Исмагилова:

— Хотелось бы спросить Сергея: как часто вы продаете по рекомендациям?

Сергей Фыдря:

— Такие сделки составляют порядка 30?–?40% в общей структуре продаж.

Азат Бикбулатов:

— У нас меньше, процентов 10?–?15, и они идут в основном среди постоянных клиентов. Но вообще это весомый показатель работы предприятия.

Юлия Костромитина:

— Нам известны такие игроки, которые ради завоевания лояльности клиентов вывозят их на отдых за границу. Устраивают им маленький праздник. И это помогает: несмотря на некоторые минусы в обслуживании и невеликий ассортимент, клиенты остаются с ними.

— Ну, естественно, во всех ведь живет внутренний ребенок…

Азат Бикбулатов:

— Да, но давайте посмотрим на это с другой стороны. Отвез владелец бизнеса клиентов за границу. Сколько денег он потратил на это? Насколько это эффективно? Если вложения себя оправдали, то да. Если нет, то зачем? Самому повеселиться? Если ты тратишь несоизмеримые средства на лояльность клиентов, а отдачи нет, то лучше вложить их в основу бизнеса. И клиент придет сам.

«Курс дела» выражает особую благодарность банкетному залу «Европейский» Гранд Отеля «ВИДГОФ» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.

Нашли опечатку в тексте? Выделите её и нажмите ctrl+enter