Общение без обид

Обиженный клиент может нанести компании вред не меньший, а то и больший, чем черный пиар конкурентов. Ведь большинство из них уходит по-английски безмолвно и прямиком к конкурентам. Зато рассказывают о своей обиде как минимум десяти потенциальным покупателям. Оставшаяся часть неудовлетворенных обращается с жалобами и претензиями. И 95% из них становятся преданными клиентами компании, если их не только выслушают, но и услышат. О том, как грамотно работать с недовольными клиентами и их претензиями, рассуждают наши эксперты: генеральный директор турфирмы «Самотлор» Виктор Михальчук, замдекана факультета сервиса и туризма ЮУрГУ Наталья Тарханова, коммерческий директор компании «ЭР-Телеком» Денис Чернышев, генеральный директор отеля SMOLINOPARK Елена Нарделли и директор сервисного центра «Формула» Василий Пыхно.

— Насколько в вашем бизнесе часты случаи получения претензий и жалоб от клиентов?

Василий Пыхно:

— Жалоба — это не обязательно следствие какой-то ошибки, это может быть несбывшаяся надежда клиента. Для нас важно знать его отношение к нашим услугам, чтобы можно было регулировать процесс, что называется, с поправкой на ветер. Но из тысячи клиентов, которые посещают наш сервис ежемесячно, только 5 – 7 высказывают претензии. Большинство недовольных молча уходит. К сожалению, отследить, каков процент таких «молчунов», довольно трудно.

Наталья Тарханова:

— Статистика говорит, что среднее количество недовольных клиентов в сфере сервисного обслуживания составляет от 1 до 1,5%. Такая скромная цифра получается чаще всего потому, что большинство претензий решается сразу в момент их появления.

Виктор Михальчук:

— Любая турфирма несет перед клиентом ответственность за длинную цепочку услуг других компаний: это и авиаперелеты, и бронирование гостиниц, и трансфер, и экскурсии. Задержался самолет, работник отеля повел себя некорректно, невкусно накормили в ресторане — по любому из этих поводов клиент жалуется в турфирму. От того, насколько отлаженно работает вся цепочка, и зависит частота жалоб клиентов.

— Как можно уменьшить число тех, кто недоволен услугами, но молча уходит, унося обиду?

Елена Нарделли:

— Надо смотреть людям в глаза. Недовольный, но молчащий клиент всегда выделяется из общей массы. Если в баре, например, сидит грустный человек, то надо поинтересоваться о причине его настроения. Даже если оно не связано с обслуживанием в отеле, гостю будет приятно, что ему уделили внимание. И еще одно правило: с человеком надо говорить. Если он недоволен, но не хочет выражать это в виде устной или письменной жалобы, то в разговоре он рано или поздно свое недовольство выскажет. И у нас возникнет шанс исправить ситуацию, сработать так, чтобы человек изменил свое отношение. Ведь зачастую люди снимают претензии, когда видят, что организация приняла их к сведению и начала устранять.

Виктор Михальчук:

— И до, и после поездки очень важно пообщаться с клиентом, чтобы видеть его настрой. Такое отношение, как правило, создает атмосферу доверия, и если человеку что-то не понравилось в процессе путешествия, то он это выскажет, потому что доверяет нам.

Денис Чернышев:

— Наверное, нам отследить таких «молчунов» проще, потому что недовольному абоненту все равно надо расторгнуть договор. Если такая ситуация возникает, мы обязательно спрашиваем, чем недоволен человек, и пытаемся сделать все, чтобы устранить причины этого недовольства и сгладить негативный эффект. Конечно, если клиент твердо решил уйти, насильно его не удержишь. Но большинство из них остается, когда видят, что компания готова пересмотреть свои приоритеты, предложить какие-то бонусы, просто изменить подход к абоненту.

— В компании каких размеров стоит вводить специальные подразделения по работе с претензиями клиентов?

Елена Нарделли:

— Если в компании введена структура или должность, которые отвечают за работу с претензиями, то у этой компании дела плохи. Для средней или мелкой фирмы, особенно если она работает в сфере услуг, важно на­учить каждого сотрудника слышать и слушать клиента. Человеческая природа такова, что если мы видим, что нас слушают, мы высказываем то, что наболело.

Виктор Михальчук:

— Туристический бизнес в основном представлен мелкими фирмами, которые просто не могут позволить себе штатную единицу по работе с претензиями. К тому же наш бизнес личностно ориентированный: менеджер общается с каждым клиентом лично. Поэтому именно он обязан работать с их претензиями. Как правило, в процессе такой работы претензии исчерпываются.

Наталья Тарханова:

— Даже если в компании есть человек, который занимается работой с претензиями, и он выслушал недовольного клиента, но при этом ничего не изменилось, то недовольство у человека останется или даже увеличится. Поэтому важно не только создать структуру по приему претензий, но и наладить работу по их устранению.

— Каким образом стоит выстраивать эту работу? Нужно ли, например, стандартизировать форму приема претензий и фиксации жалоб?

Елена Нарделли:

— Всевозможные заявления, формы установленного образца, правила по их заполнению только усложняют решение вопроса. К тому же в нашей бюрократической стране человек, как правило, негативно относится к различного рода бумажкам. На мой взгляд, человеку нужно предоставить возможность выражать свое недовольство так, как ему удобно.

Наталья Тарханова:

— Согласна, закрепленная форма, как правило, влечет за собой и другие рамки: за этой формой надо прийти в установленное время, заполнить надлежащим образом, отдать специальному человеку. Эти ограничения снижают веру человека в то, что его жалоба будет рассмотрена в срок и вообще удовлетворена. А следовательно, увеличивают число молчаливых недовольных клиентов.

— Как сделать так, чтобы клиент почувствовал, что он услышан?

Василий Пыхно:

— Всех недовольных клиентов я бы разделил на две группы. Первая — прагматики, я их еще называю цифровиками. Эти люди все свои претензии выражают в конкретных цифрах. Другая категория — эмоциональные клиенты. Для них важно не только и не столько детальное выполнение работ, сколько отношение к ним мастера или менеджера. Такие люди могут устроить скандал, если им всего-навсего не улыбнулись, и при этом не обращают внимания на то, что всю работу мастер выполнил качественно и в срок. Поэтому с каждым из этих видов клиентов надо работать индивидуально. Эмоциональных — выслушать и успокоить, цифровиков — поблагодарить за точные наблюдения и показать, что ты принял их расчеты к сведению. Если же клиент выразил недовольство, написав на сайте или в книге жалоб, ему надо обязательно ответить: перезвонить, если он оставил свои координаты, или написать ответ на его отзыв на сайте.

Денис Чернышев:

— Претензия возникает не сразу, ей, как правило, предшествует некая просьба. И если она не была услышана, то тогда начинается недовольство со всеми вытекающими последствиями. Поэтому чтобы клиент чувствовал себя услышанным, надо уметь воспринимать просьбы.

— Какие формы обратной связи с недовольным клиентом наиболее эффективны в вашем бизнесе?

Василий Пыхно:

— Разные группы клиентов предпочитают разные способы выражения претензий: люди старшего поколения считают, что жалоба, закрепленная в письменном виде, не потеряется и обязательно дойдет до руководителя. Молодежи проще выражать претензии через Интернет. Есть категория людей, которая любит общаться глаза в глаза. Для автосервиса, наверное, один из самых удобных способов — это книга отзывов, которая находится в Уголке покупателя, и заполнение специальной формы на приемке. Второй по популярности способ обратной связи — это Интернет.

Денис Чернышев:

— Большинство наших абонентов — активные пользователи Интернета, а посему всевозможные форумы, отправление жалоб через сайт, call-центр — это самые распространенные и потому самые эффективные формы обратной связи.

— Как в вашем бизнесе обычно компенсируют обиды?

Василий Пыхно:

— Большинство обоснованных претензий, которые к нам поступают, касается процесса ремонта. И единственный способ компенсации — это переделать работу. Иногда, чтобы удержать клиента, мы предлагаем ему скидки на последующее обслуживание. Я три года работаю руководителем этого подразделения, и до судебных исков еще ни разу не доходило. Все спорные моменты мы стараемся решить сразу, пока они еще не переросли в стадию войны. Как правило, для этого редко требуется даже вмешательство третьей стороны, например экспертной комиссии.

Елена Нарделли:

— У нас такое правило: клиент может получить компенсацию только на территории нашего комплекса и только в виде его услуг. Денежных компенсаций мы не выплачиваем.

Виктор Михальчук:

— Если фирма действительно виновата, то самый распространенный способ компенсации — это предложить клиенту следующий тур со скидкой или сделать какой-нибудь подарок. Иногда нам приходилось выплачивать туристам компенсацию — полную стоимость путевки. За все время работы было две или три выплаты — это те случаи, когда турфирма допускала серьезную ошибку.

Денис Чернышев:

— Случаи, когда клиенты требуют денежной компенсации, как правило, экстраординарные. Все они рассматриваются в индивидуальном порядке. Но за все время работы я не припомню каких-то выплат.

— Некоторые клиенты при любых проблемах предпочитают обращаться напрямую к директору или к первым лицам компании. Должны ли эти люди быть доступны для таких обращений?

Василий Пыхно:

— Если директор недоступен, это только обострит конфликт. При этом важно отслеживать объем потока недовольных клиентов, рвущихся к директору. Когда он начинает расти, пора проводить работу с коллективом. Кроме того, в личном общении с недовольным клиентом руководитель может объективно взглянуть на ситуацию и понять, кто же в действительности виноват в создавшемся конфликте.

Елена Нарделли:

— Многие недовольные гости считают, что обращаться с жалобой к менеджеру среднего звена бесполезно. И иногда небезосновательно: нередко работники готовы покрывать своего коллегу, допустившего ошибку, в надежде, что когда-нибудь он так же прикроет их. Обращение к руководству дает человеку гарантию, что на его претензию отреагируют. Следовательно, руководитель должен быть всегда в доступе.

Виктор Михальчук:

— У нас уже третий год работает круглосуточный телефон клиентской поддержки, и по первому требованию звонок переадресуют на сотовый руководителя. Мы не теряем связи с клиентами, потому что за пределами родной страны у человека могут возникнуть всевозможные проблемы, и в данном случае мы — единственная их поддержка.

Денис Чернышев:

— Руководитель должен быть доступен для клиентов, иначе степень доверия к компании сильно снижается. Всем крупным клиентам мы раздаем визитки наших топ-менеджеров, где указаны и их мобильные телефоны, и личная электронная почта. При этом не надо опасаться, что директора или его зама завалят звонками. Как правило, клиенты в большинстве своем адекватные люди и обращаются к топ-менеджерам, когда не могут решить проблему на уровне рядового менеджера либо когда решение это затягивается.

— Какова должна быть роль юридической службы в процессе взаимоотношений с недовольным клиентом?

Елена Нарделли:

— Привлекать юриста к решению проблемы с недовольными клиентами — лишь усугублять ситуацию. Человек, которому предстоит разговор с юристом, настраивается на долгую борьбу, внутренне зажимается, и это зачастую мешает решить проблему.

Наталья Тарханова:

— Юристы необходимы в компании, особенно если речь идет о сфере услуг, чтобы грамотно составить договор с клиентом. Документы, которые составлены в рамках закона, облегчают жизнь и компании, и ее клиенту. На этом, пожалуй, роль юридической службы исчерпана.

— Всегда ли прав клиент? То есть стоит ли руководству всегда занимать сторону клиента, ведь это может породить нездоровую ситуацию в коллективе?

Василий Пыхно:

— Я не принимаю чью-то сторону, пока досконально не разберусь в ситуации. Если рассерженный автовладелец приходит ко мне с конкретной проблемой, то я однозначно займу его сторону. Как бы ни хотелось мне защитить своих ребят, в данном случае речь идет о недоработке с их стороны. Но бывает, что повышенный эмоциональный фон мешает клиентам услышать то, что им говорит менеджер, и понять неправомерность своих требований или обвинений. И если руководитель стремится разобраться в каждой ситуации, а не рубит с плеча по первой жалобе, это не породит никакой негативной атмосферы в коллективе.

Елена Нарделли:

— Клиент четко должен понимать, что руководитель занял его точку зрения, а вот как поступать с коллективом — это отдельный вопрос.

Денис Чернышев:

— Клиент может быть не прав, но он должен быть счастлив. Суть работы с претензиями не в выяснении, кто прав, а в том, чтобы потребитель ушел довольным. При этом надо разделять жалобы клиента. Если он недоволен тем, что мы не выполнили свои обязательства, о которых заявили, — это одно. Но бывает, что абоненты требуют то, чего мы не обещали. И тогда возникает уникальная ситуация: чтобы удержать клиента, мы можем разработать новую услугу, пересмотреть стандарты работы. Но, совершив один раз такой шаг навстречу, мы задумываемся: а не сделать ли просьбу конкретного человека дополнительной услугой для всех абонентов?

Наталья Тарханова:

— Клиент прав не всегда. Доказав, что он неправ, мы его наверняка потеряем. Всегда следует помнить, что клиент обеспечивает финансовое благополучие не только фирмы, но и отдельно взятого сотрудника.

— В Советском Союзе наряду с жалобными книгами существовала практика наказания сотрудников, допустивших ошибку. Нужна ли она сейчас?

Василий Пыхно:

— Система наказаний, как и система поощрений, нужна. Но при этом они должны быть прозрачными. И прежде чем наказывать работника, надо понять, почему он эту ошибку допустил. Бывает, что люди допускают ошибки потому, что просто не владеют какими-то инструментами решения данной проблемы. И тогда нужно браться за их обучение.

Елена Нарделли:

— Если сотрудник нарушил должностную инструкцию, то за свою ошибку он должен ответить. Это может быть и штраф, и выговор, и в каких-то экстраординарных случаях увольнение. Кроме этого, он обязательно должен извиниться перед гостем. Но у нас чаще всего ошибки сотрудников происходят из-за стечения обстоятельств, поэтому к радикальным мерам прибегать не приходится.

Виктор Михальчук:

— Наши сотрудники, как правило, четко видят моменты, где они допустили ошибки, поэтому стараются сразу это исправить, чтобы не доводить до глобального разбирательства. Если же по вине сотрудника фирма понесла убытки, то он обязан их компенсировать.

Денис Чернышев:

— Наша политика работы с коллективом такова, что мы людям стараемся показывать позитивный опыт. Если человек сработал хорошо и компания получила от этого прибыль, то все работники должны знать героя в лицо: его пример подтолкнет других. А все эти доски позора, публичные выговоры не дадут должного эффекта.

«Курс дела» выражает особую благодарность ресторану ­«Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.