Меняться, чтобы выжить

Меняться, чтобы выжить
Аналитика

20 июня 2013, 18:09
Даже на высококонкурентном рынке есть незанятые сегменты, в которых можно развиваться. А структура дохода бизнеса все больше зависит не столько от товара, сколько от сервиса. Так считают опытные предприниматели.

Успех в бизнесе во многом определяется тем, насколько быстро компания реагирует на изменение рыночных реалий. Неудивительно, что у любой стабильной фирмы с многолетней историей накоплен багаж фирменных рецептов: как менять стратегию продаж при усилении конкурентной борьбы, как выживать в ценовых и маркетинговых войнах, как реформировать и реорганизовывать клиентский сервис по мере Портнягина_ASH_6995.jpgроста насыщения рынка. В День российского предпринимательства мы собрали на «круглом столе» представителей нескольких успешных компаний, чтобы они поделились тонкостями выживания и преуспевания на высококонкурентных рынках. Куда пойти начинающему предпринимателю? Как выжить на высококонкурентном рынке? Есть ли возможность заранее понять, что рынок ждут стагнация и упадок, и пережить этот момент без потерь? Об этом и многом другом на «круглом столе» рассуждают генеральный директор ООО «Инвитро-Урал» Андрей Тарасов, генеральный директор «Автоальянса» Илья Гололобов, директор ресторана «Ля Бушери» Людмила Солонина, генеральный директор сети стоматологических клиник «Белый Кит» Егор Хребтов. Ведет дискуссию директор Студии Деловых Игр «СТЭЛЛА» Людмила Портнягина.

— Есть правило, озвученное Уинстоном Черчиллем: «Никогда не сдавайтесь». Даже если вы игрок высококонкурентного рынка, а именно такие люди и собрались сегодня за нашим столом. И первый вопрос: что бы вы порекомендовали сегодня молодому предпринимателю? С чего ему начать?

Егор Хребтов:

— Молодые предприниматели могут выбрать две стратегии в зависимости от того, являются ли они действительно предпринимателями от бога или им просто нужно чем-то зарабатывать на жизнь. Есть хорошая теория про красный и голубой океаны. Красный — это понятные, традиционные потребительские сегменты, знакомые продукты. Там и так уже все локтями толкаются, и выжить без опыта довольно сложно. Другая стратегия — идти в голубой океан, создавать что-то принципиально новое. Тут включается творчество. Простой пример: ты задаешься вопросом типа «Я сижу на этом стуле, и чего-то неудобно, угол наклона некомфортный. А что сделали представители различных сервисных или производственных компаний, чтобы помочь мне этого избежать? Что если есть некая потребность, проистекающая из некоего неудобства?». Так можно создать новую нишу — производство стульев для тех, у кого проблемы с позвоночником. Вот он, новый рынок, новый сегмент. И его создатель автоматически становится монополистом. Я бы посоветовал смелым начинающим предпринимателям идти в голубой океан. Кстати, крупные инвесторы ищут именно таких людей с нестандартным мышлением. И быть найденным таким инвестором — большая удача для бизнесмена.

Андрей Тарасов:

— Мне кажется, что невозможно, будучи на старте, изобрести и гениальную идею, и деньги сразу большие под это найти. Сегодня есть прекрасная форма для начинающего предпринимателя — франчайзинг. Я сам купил первую франшизу для «Инвитро» в Челябинске, это вообще была одна из первых удаленных франшиз в России. А сейчас я ужe продаю эту франшизу от себя. Это самая понятная, прозрачная, хорошо работающая схема. И по статистике, во всем мире долго живут предприятия, открытые по франшизе, а процентов 90 оригинальных стартапов гибнут в первый год после открытия.

Людмила Солонина:

— Мне тоже кажется, что начинающему предпринимателю надо воспользоваться чужим опытом, это проверенный вариант. Да, допустим у него есть какая-то мечта. Но пусть он сначала воплотит в жизнь то, что наверняка сработает, а затем уже и дойдет до реализации собственной идеи.

Егор Хребтов:

— Вообще, любой предприниматель объединяет ресурсы под бизнес-идею. Один из основных ресурсов — человеческий. Если бизнес-идея пришла из голубого океана, то объединить вокруг нее людей проще, потому что талантливые люди тянутся к новому. Команда отличается от сборища тем, что в ней распределены роли. И предприниматель — генератор идеи. Его задача — правильно развести остальные функции: «прокурора», «администратора», «критика».

Гололобов_ASH_6957.jpgИлья Гололобов:

— Мне кажется, что предпринимателями рождаются, а не становятся. Должна быть все-таки такая жилка, и проявиться она должна еще в раннем детстве: что-то выменял удачно, что-то изобрел.

— Интересное замечание по поводу того, что предпринимателями не становятся, а рождаются. А вы из своего детства можете вспомнить хоть какой-нибудь намек на то, чтобы заняться бизнесом?

Андрей Тарасов:

— У меня все было очень просто: я выходец из медицинской семьи. Но при этом не было выраженного желания идти в медицину. Относительно предпринимательской жилки: мне в детстве всегда удавалось накопить нужную сумму на что-то желаемое.

Егор Хребтов:

— Помнится, мы в детстве всей дворовой командой хотели уйти в поход, и нам непременно нужна была подзорная труба. И я взял на себя инициативу — накопить на инструмент. Собрал деньги со всех друзей, и мы ее купили. Как сейчас помню — 21 руб. 90 коп. И один из моих друзей, который давно эмигрировал, мне говорит: «Наша труба — символ детского бизнес-проекта».

Людмила Солонина:

— А я вот честно скажу: я не предприниматель по сути своей совершенно. Я — управленец, исполнитель. Я могу восхищаться настоящим предпринимателем, но никогда не сделаю так, как он. Не умею я чуять выгоды лично для себя. Для предприятия — да, лоб разобью. Но не для себя.

Илья Гололобов:

— Я тоже управленец, а не владелец. И благодарю судьбу за то, что владелец, с которым мы ведем бизнес, меня понимает, а я его. У нас удачный тандем, мы друг друга дополняем, подхватываем идеи, иной раз спорим, но эти споры всегда во благо. Да, у меня было когда-то небольшое свое дело, но все-таки мне комфортнее болеть за чей-то бизнес, чем за себя.

— А для кого мы в конечном итоге делаем бизнес? Для кого все эти идеи? Я всегда задаю своим людям один и тот же вопрос: кто вам сегодня оплатил завтрак, обед и ужин? Ответы разные — от «начальник» до «бухгалтер». И только один из ста ответит: клиент. Как же завоевать клиента на высококонкурентном рынке?

Илья Гололобов:

— У нас есть один критерий оценки работы: рекомендовали бы вы наш автоцентр своим друзьям, партнерам, близким? Если ответ отрицательный, то отсутствие качественной работы налицо. Мы постоянно проводим работу с тайными покупателями. Наш главный принцип: работу надо любить, с потухшими глазами ничего не продать. Моя задача как генерального директора — получить лояльность клиента. Акценты в бизнесе сегодня сместились, основная маржа идет не за счет продажи автомобилей, а за счет предоставления качественных услуг.

Хребтов_ASH_6938.jpgЕгор Хребтов:

— Разных конкурентных стратегий много. Я соглашусь с Ильей: в наше время единственно верная, сильная и, кстати, сложно копируемая стратегия — конкуренция по уровню сервиса. Кто-то ринулся в инновации, кто-то продукт, простите, наворачивает. А про клиентоориентированность забывают. А ведь выбор стратегии определяет и структуру команды. У меня есть человек, заместитель генерального директора по сервису, он занимается контролем, получением обратной связи от клиента, анализом этой обратной связи. По большому счету, машины везде одинаковые, как и комплекс стоматологических услуг. Люди сегодня покупают не столько продукт, сколько эмоцию.

Людмила Солонина:

— А как вы стимулируете ваш персонал, чтобы работники стали вашими соратниками в вырабатывании клиентской лояльности?

Егор Хребтов:

— Предприниматель сам прежде всего для себя должен определить, что главным для него является клиентоориентированность. И уже на этапе подбора команды он должен искать людей, которые эту ценность разделяют.

Людмила Солонина:

— А люди ему в ответ говорят: да ради бога, это твой бизнес. Вот сам улыбайся и приседай.

Егор Хребтов:

— В нашей компании существует хартия, коллективная договоренность. Под ней ставит подпись каждый сотрудник. И если он этих условий не выполняет, то подвергается порицанию. Да, есть некоторые проблемы с персоналом, но они у всех есть. Есть множество методов, как привлечь талантливых сотрудников — менеджеров, руководителей. И, как ни странно, вся эта работа опять-таки упирается в нетривиальность идеи.

— Вы очень здравые вещи говорите. Но не забывайте, что молодые предприниматели не обладают всей этой мощью и всем этим багажом. Нет у них практики. Допустим, мне 25 лет, я вчера закончила институт. Вышла в открытое пространство. Капитала нет. Как сказал Генри Форд: «Я готов отчитаться за любой свой миллион, кроме первого». Пошла я покупать франшизу, заняла у кого-то денег, прокредитовалась. А дальше?

Солонина_ASH_6982.jpgЛюдмила Солонина:

— Для начала надо определить цель, что ты хочешь: получать удовольствие или просто деньги зарабатывать? Либо ты продолжаешь семейный бизнес, либо ты изобрел новую бизнес-идею...

— А я часто задаю этот вопрос у себя на семинарах. Ответ чаще всего слышу такой: заработать денег. Я говорю: вы чего-то недопонимаете. Цель — удовлетворить клиента, и на удовлетворенном клиенте заработать денег. А деньги сначала вложите. Как опять же сказал Генри Форд: «Если у вас есть идея, цель, начинайте арендовать офис, покупать оборудование, нанимать людей и вкладывать средства». Вы как думаете, современный 25-летний предприниматель может это осилить без какой-либо посторонней помощи, без наставничества, финансирования?

Андрей Тарасов:

— Да, у нынешних молодых предпринимателей основной приоритет — деньги, а идеи немножко отстают. Вот у меня была идея, но не всем же идти по этому пути. Проекты бывают разные, есть и довольно мелкий бизнес. Допустим, хочу я заняться копированием: купил ксерокс, арендовал офис да зарабатываю. Никаких особых вложений и наставничества тут не требуется.

Илья Гололобов:

— Да вообще, если говорить о старте в бизнесе, то ни о каком масштабном деле на первых порах и речи идти не может. Это действительно должно быть какое-то мини-предприятие. Набить шишек, получить опыт, а потом уже дальше двигаться. Ну а если речь идет о прирожденных предпринимателях, то они способны и извернуться, и из воздуха деньги взять. У них это просто по наитию получается.

— Итак, составляющими бизнес-успеха должны быть цель, оригинальная идея или, как вариант, франшиза. И клиентоориентированный подход.

Егор Хребтов:

— И еще высокая скорость реализации своих идей. Выигрывают те, кто быстро принимает решения и быстро их воплощает в жизнь.

— А какие рынки на сегодняшний день вы считаете самыми перспективными?

Егор Хребтов:

— Частная медицина растет и будет расти, сфера услуг тоже. Я даже думаю, что она будет дробиться на узкие сегменты, вплоть до производства каких-нибудь набоек на ножки стульев. В общем, перспективны менее капиталоемкие рынки.

Илья Гололобов:

— В сервисе сейчас действительно жесткая конкуренция. Допустим, чего проще — заняться ремонтом автомобилей у себя в гараже. Даже подъемника не надо, только набор инструментов. За аренду не платишь, налогов, по большому счету, тоже. В качестве рекламы — сарафанное радио.

— А высокая конкуренция на ваших рынках как-то меняла стратегию продаж в ваших компаниях?

Егор Хребтов:

— Мы сегодня продаем не столько услугу, сколько продукт. Потому что удовлетворяем потребность не в жевании, хотя это, безусловно, базовая и важнейшая потребность, а в эмоциях. Лечение кариеса — это услуга, а лечение кариеса нон-стоп — это продукт.

Людмила Солонина:

— Если брать наш ресторан, то все довольно сильно изменилось. В первый год мы позиционировали себя как французский ресторан с аутентичной мясной кухней. Сейчас же у нас сменились гости, и мы стали проще, демократичнее. Это необходимо, чтобы обеспечить 100-процентную заполняемость заведения в выходные. Французская кухня — она слишком «высокая» для наших клиентов, мы это поняли и пошли им навстречу.

Илья Гололобов:

— У нас, как, думаю, и у любого автодилера, в принципе изменилась структура дохода. Раньше это были продажи автомобилей, сейчас же это сервис. Машину нужно обслуживать, и если человек доволен этим этапом работы с клиентом, то ему захочется вернуться в наш салон. Следим за обратной связью. Что касается рекламы, то основной бюджет вкладываем в Интернет. Остальные источники как-то потеряли позиции.

Тарасов_ASH_6991.jpgАндрей Тарасов:

— Да, мы тоже занимаемся интернет-сервисом, сегодня для нас это приоритетное направление. На сайте есть «Личные кабинеты», возможность онлайн просмотреть результаты исследований, получить справочную информацию по выбранному тесту. Мы продолжаем развивать сеть, заходим в более мелкие города, чем раньше. Активно развиваем продуктовую линейку с акцентом на новые перспективные направления диагностики, генетику и прочие виды лабораторных исследований, сейчас их у нас уже более 1500.

— А когда рынок, на котором ты работаешь, насыщается? На вашем рынке — автомобилей, общепита, медицинских услуг — уже наступил этот этап?

Андрей Тарасов:

— С одной стороны, он вроде бы насытился. Но, с другой стороны, мы понимаем, что к нам скоро будет перетекать клиентопоток из сегмента муниципальных лечебных учреждений. Возможно, он будет таким, что мы сегодняшними силами с ним просто не справимся.

Егор Хребтов:

— У нас есть определенные стандарты по количеству стоматологов на 10 000 человек населения. Это давний технический показатель, и по нему челябинский рынок близок к насыщению. Но мы как сеть видим рынки других городов. К тому же есть дифференциация: детские стоматологии, сети клиник по отбеливанию, ортодонтические, пародонтологические. То есть существуют две возможные интеграции — горизонтальная и вертикальная. Если мы двигаемся по горизонтали — увеличиваем количество филиалов. Если вертикально, то запускаем производство и дистрибуцию стоматологических материалов, франчайзинг, консалтинг. И по вертикали рынок пока еще вообще пустой.

Людмила Солонина:

— Я солидарна с Егором, наш рынок тоже близок к насыщению. С другой стороны, если взять такой сегмент, как подготовка персонала для ресторанного бизнеса, то тут вообще вакуум. Нет резервов, «некем» работать. То есть это ниша, которую пока никто не занял.

Илья Гололобов:

— Наш рынок до 2008 г. рос бешено, на десятки процентов в год: спрос на автомобили, доступные потребкредиты и т.д. В кризис он рухнул, два года был провал. Потом снова пошел вверх и замер — ни падения, ни роста. Нужно развивать сопутствующие услуги: сервис, страховки, допоборудование, интернет-магазины.

«Курс дела» выражает особую благодарность банкетному залу «Европейский» Гранд Отеля ВИДГОФ за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter