Хрупкий цветок моды

Галина Мезина основала «Примулу мод» — уникальное предприятие, одевавшее в 90-е годы половину челябинских модниц. О том, почему сегодня такое практически невозможно, Галина Васильевна рассказывает в нашем спецпроекте.

— Всегда считалось, что промышленный сектор Челябинской области тянула металлургия, а легкая промышленность была чем-то несерьезным. И тем не менее в советское время в области работало 56 предприятий легпрома, на которых трудилось 30 тысяч человек. И в лучшие времена доля их продукции составляла 4,5% от общего объема промпроизводства. Как вы это оцениваете?

— В советское время легкая промышленность делилась по региональному принципу, и Минлегпром РФ — на несколько швейпромов. Уралшвейпром был вторым по объему выпускаемой продукции после Москвы. В Челябинской области в каждом районе была швейная фабрика, и для нужд населения выпускался весь ассортимент продукции — от бронежилетов до нижнего белья. При каждом региональном швейпроме находился филиал Центрального научно-исследовательского института швейной промышленности. Там проектировали все процессы швейного производства — от технологии до нормирования труда и расхода сырья. Швейпромы были развиты, но главная проблема заключалась в чрезмерной централизации, что отражалось на мобильности отрасли. Легкая промышленность была невосприимчива к рынку, и не потому, что проектирующие организации или Дома моделей не успевали за тенденциями, нет. Инертность связана со сложностью утверждения проектов. Конструкторы — это чаще молодые люди, а те, кто над ними, уже матерые чиновники, назначенные на эти номенклатурные должности. Вот это первый тормоз. А второй — отставание по текстилю и швейному оборудованию. СССР запаздывал в этой сфере лет на 20. У швейников не существовало, например, клеевых эластичных тканей, синтепона, не было фурнитуры и передовых тканей. На Западе все это придумывали и внедряли гораздо раньше. А у нас Госплан. Раз в год проводились распределительные ярмарки по текстилю и готовой продукции. Поэтому приходилось работать по принципу: из худшего выбери лучшее. Вообще, моду и качество определяет именно текстиль. Если этот сегмент отстает — все.

— То есть мы безнадежно отставали от капитализма?

— Нет. Если рассматривать моду как создание имиджа, как отражение определенного образа, картины мира, то здесь мы шли практически в ногу с Западом. Детали, аксессуары, объемы и пропорции в одежде — в этом СССР если и отставал, то только на один сезон. Однако если на фабрике брали правильный силуэт, то, как правило, не могли его качественно воплотить в жизнь, потому что работали с грубой фурнитурой, с плечевыми стегаными накладками из ватина на грубом льне. И тем не менее когда я в 90-е первый раз выехала на международную ярмарку, то поняла, что наши женщины в массе своей одеты не хуже европеек. Все-таки людей, способных к шитью, в России очень много. Швейные предприятия бытового обслуживания (ателье) закрывали брешь дефицита и удачно копировали модные тренды. Однако наш самостийный путь развития швейной промышленности существенно ограничивал возможности.

— А что изменилось, когда закончился Госплан и начались рыночные отношения?

— Для легкой промышленности они, кстати, начались раньше. Потому что в конце 80-х было сильное перепроизводство, продукция не находила спроса, и для предприятий настало тяжелое время. То есть когда кризис поразил всю плановую экономику, то в легпроме он уже бушевал вовсю. И когда началась перестройка, то в выигрыше оказался тот, кто был шустрее и стал продавать продукцию всем, кто мог купить. А потом наступили времена, когда отрасль просто встала: денег нет, заказов от государства нет, централизованного сбыта и снабжения тоже нет. Казалось бы, ужасное положение, но промышленности все же было проще, чем сфере бытового обслуживания: швейными и обувными фабриками управляли люди, у которых были большие личные связи в каналах продаж и заказах ведомств. Началась переориентация ассортимента, например, вместо пальто кто-то начал шить военную форму.

— Как возникла идея вашего предприятия «Галина», а затем и «Примулы мод»?

— В конце 1990 г. ко мне с просьбой о помощи пришли высококлассные специалисты из двух Домов моделей. Я тогда, после защиты диссертации, работала директором профильного филиала московского НИИ и хорошо ориентировалась в ситуации, поехала в министерство и сказала, что хочу запустить не кооператив, а личное предприятие, и мне нужно разрешение. И вскоре его получила. С 25 лет я работала главным инженером, затем после 30 и по сей день — директором и, конечно, все эти годы работаю с банками. Поэтому у меня во все времена имелся доступ к кредитам, что важно. Я закупила оборудование, запустила потоки малой мощности в феврале 1991 г. Первая продукция вышла уже в конце марта. Это были пальто, жакеты, легкое платье. От последней позиции мы вскоре отказались: для пошива платья нужна низкая себестоимость, а значит, солидный объем производства и большая сбытовая сеть, всего этого у меня тогда не было. В 1993 г. родилось название бренда — «Примула мод». Примула — это по латыни «первоцвет». Это была удачная метафора, ведь бизнес должен перерождаться и обновляться, чтобы выживать.

— Как развивалось предприятие дальше?

— В нашей истории я бы выделила несколько этапов. Первый — это создание, когда я забрала к себе безработных технологов, конструкторов, модельеров и швей. Без них, может, и не решилась бы на это, ведь тогда у меня были и другие бизнесы. Эти профессионалы задали уровень качества, к нам даже представители бренда «Пьер Карден» в свое время обращались. Предлагали выпускать модели по их технологиям и отдавать за это 10% дохода. Но я посчитала, что «Примуле мод» такие условия не подходят. Была не права. Первый этап продолжался до 94-го: мы создавали полноценные коллекции и выводили их на подиумы, бренд стал узнаваемым, продажи росли... Но начал меняться рынок: дефицит всего и вся стал сокращаться. И в 1994 г. я приняла решение: нам надо вырасти. На презентации Челябинской области в Лондоне в 1995 г. ко мне подошел Саймон Роуч, представитель Европейского банка реконструкции и развития. Говорит: «Мы ищем предприятия для инвестиций». Я удивленно ответила: «Но мы же маленькое предприятие». И только из вежливости передала в ЕБРР свой инвестиционный план на английском. Кстати, из всех 120 директоров, приехавших с делегацией, подобная документация была только у меня. Это, как потом рассказывал Роуч, и привлекло его внимание. Так начался следующий этап развития компании, самый продуктивный. Я особо не верила в успех этой затеи с западным инвестором, но в итоге в 1996 г. мы за полгода создали с ЕБРР совместное предприятие ЗАО «СП «Примула мод интернешнл» и получили полтора миллиона долларов прямых инвестиций.

— Это серьезные средства для небольшой компании даже по нынешним временам.

— У нас в итоге начался этап быстрого роста. Сырье мы покупали в Италии, фурнитуру — в Европе, коллекции получались на пике тенденций мировой моды. Пол-Челябинска и весь Урало-Сибирский регион ходили в наших пальто и жакетах, а мы построили грамотный пиар и регулярно выставлялись на ярмарках в Европе. И тут — 1998 г., дефолт. Но мне повезло: случайно удалось своевременно вывести деньги из лопнувшего первым «Диалог-банка» в наш Инвестбанк. В результате мы даже укрепились на рынке: за один сезон объемы продаж выросли десятикратно. Но тут ЕБРР решил выйти из проекта. Не сразу я поняла, зачем мы вообще им понадобились. Наш проект вел венчурный фонд Британского инвестиционного банка Flemings, и «Примула мод» стала его пиар-проектом в регионе, другим уральским предприятиям предлагали инвестиционные услуги, приводя нас в пример. И все ради того, чтобы собрать недоступную информацию о промышленности Урала. Собрали — и интерес у Flemings пропал: они рассорились с Европейским банком, а мы оказались на перекрестке этих ссор. Но выйти из проекта без моего согласия инвесторы не могли, так как я была главным акционером с 51% уставного капитала. И эта возня шла с 1998-го по 2003 г. За это время я изнутри увидела все прелести капитализма, мне этого хватило на всю оставшуюся жизнь. Так на пике популярности бренда начался последний этап — сворачивание производства «Примулы мод».

— Печальный итог.

— Зато за все это время я увидела всю изнанку западной швейной промышленности. Поняла, что правит этим миром ограниченный круг текстильщиков, от них зависят все Дома высокой моды. А медийные лица отнюдь не их хозяева. С 2000 г. китайцы стали активно выпускать контрафакт, который по сути контрафактом не является, потому что сами владельцы брендов размещают на тех заводах заказы. Я подумала: я сама проектирую, трачу деньги на документацию, плачу зарплату классным специалистам и в таких условиях не могу продавать продукцию по бросовой цене. А они могут.

— Что бы вы посоветовали нынешним предприятиям легпрома?

— Сегодня все движется к унификации — форм, силуэтов, конструкций и технологий, поэтому чуть легче работать, чем прежде. Мелким и средним производителям не стоит пытаться конкурировать с Китаем, им надо выпускать монопродукт, на который есть спрос. Даже большие предприятия легпрома работают на спецзаказах. И эти заказы нужно приумножать и беречь, если ты сам не сетевик. Сегодняшний рынок одежды вообще странный. Можно зайти в магазин в закоулке и купить прекрасную одежду, а из брендового на центральной улице уйти разочарованным. Нет развитой структуры рынка, и вряд ли она появится, пока не разовьется малый бизнес. Тем не менее предприятия как-то выживают, и чаще всего их организуют не профи от швеи. Вообще, я уверена, что такие «дилетанты» продвигают мир вперед, и отношусь к ним с превеликим уважением.