Александр Махров: «Стабильному бизнесу нужны стабильные банки»

Слово «стабильность» сейчас нечасто используют по отношению к банковскому сектору. Тем не менее, по мнению местных предпринимателей, в регионе есть банки, которые этот термин весьма точно характеризует.

Продукция копейского холдинга «Сигма» знакома даже тем, кто не слышал ничего о самой фирме, — компания является крупнейшим производителем подсолнечного масла в Уральском регионе и Республике Башкортостан, а ее торговые марки «Корона изобилия», «Семь подсолнухов», «Золотая капелька» можно встретить в магазинах по всей стране. Генеральный директор ХК «Сигма» Александр Махров рассказал «Курсу дела» о том, какую роль в развитии одного из лидеров регионального пищепрома играют представители российской банковской системы, и о требованиях, которые компания предъявляет к финансовым организациям. А также об отличиях, по которым стабильно развивающийся бизнес определяет таких же стабильных партнеров.

— Добиться успеха на высококонкурентном рынке производителей масла, да еще работая в регионе, где выращивание подсолнечника никогда не было приоритетом, — задача непростая. Как вам это удалось?

— Как и многие производственные компании, мы начинали с торговли — сначала с розничной, затем с оптовой. Занимались почти всем, но постепенно сосредоточились на продуктах питания, в первую очередь на дефицитных тогда сахаре и подсолнечном масле. Но со временем сахарные заводы стали выстраивать собственную дистрибуцию, и мы переориентировались на масло.

— А как и когда состоялся переход в стан производителей?

— Этому во многом помог кризис 1998 г. К тому моменту фасованное рафинированное масло уже было на рынке, но столь массовой популярностью, как сейчас, не пользовалось. Когда цены стали расти на глазах, а рубль стремительно дешеветь, потребители начали сметать из магазинов буквально все, в том числе и фасованное масло. И, что называется, распробовали этот продукт. После того как покупательские предпочтения изменились, мы поняли: рынок перешел в иную стадию развития, стал глобальным. Региональные производители теперь могли поставлять масло в удобной упаковке по всей стране. Год спустя, в 1999-м, мы запустили фасовочную линию, начали закупать в Краснодарском крае сырье, наращивать объемы продаж.

— Но, как я понимаю, только фасовочной линией все не ограничилось?

— Нет. Позиция промежуточного звена между производителями и прилавком была довольно неустойчивой. Поэтому в 2003 г. было принято решение строить свой завод по рафинации и дезодорации масел, чтобы иметь возможность формировать ассортимент в соответствии с требованиями рынка. Его мы возвели за год, а впоследствии неоднократно модернизировали, доведя мощность производства с первоначальных 100 т в сутки до 300. Закономерно, что в скором времени компания столкнулась с проблемой нехватки сырья. Чтобы решить ее, мы в 2006-м приобрели маслоэкстракционный завод в Республике Башкортостан — ОАО «Чешминское». Тогда он перерабатывал около 100 т семян подсолнечника в сутки, причем по уже устаревшей технологии. Это производство мы тоже модернизировали, теперь завод выпускает свыше 1000 т в сутки.

— А исходное сырье вы тоже выращиваете сами?

— Нет. Мало кто из переработчиков занимается этим самостоятельно. Как правило, когда появляется спрос, сельхозпроизводители сами увеличивают посевы. Так произошло и в нашем случае: когда мы покупали Чешминский завод, в Республике Башкортостан выращивалось около 80 тыс. т подсолнечника, сейчас — более 250. Но наши мощности возросли еще больше, поэтому холдинг закупает семена подсолнечника еще в Оренбуржье и Самарской области. И там, и там компания приобрела элеваторы для хранения сырья: в Самаре — в 2010 г., на границе с Оренбургской областью — в 2013-м.

— Все эти проекты требовали немалых капиталовложений. Вы все время обходились собственными ресурсами?

— Конечно, нет. Быстрое и планомерное развитие, на мой взгляд, невозможно без привлечения кредитных средств. Поэтому еще на начальном этапе деятельности банки стали нашими союзниками и партнерами. Из-за масштабов бизнеса мы не можем себе позволить работать с одним банком, поэтому сформировали пул партнеров. Первоначально в него входили преимущественно банки с государственным участием. По мере того как наши проекты становились масштабнее, мы расширяли число партнеров и начинали работать с коммерческими банками. Первым из них стал ЗАО «ЮниКредит Банк», наше сотрудничество началось 11 лет назад, почти сразу же, когда банк, тогда еще под прежним именем ММБ, вышел на местный рынок.

— Как раз в 2003-м ваша компания начала модернизировать завод в Республике Башкортостан. ЮниКредит Банк финансировал этот проект?

— Мы до последнего момента придерживались определенной стратегии — финансировать инвестиционные проекты из собственных средств, поскольку привлечение длинных денег всегда обходится дороже. Поэтому в развитие вкладывалось то, что компания заработала, длинные кредиты были единичными. Но иногда необходимые средства забирались из оборота, и тогда для восполнения оборотных средств требовалась помощь банков-партнеров. Сотрудничество с ЮниКредит Банком как раз и началось с коротких возобновляемых кредитов. То есть формально ЮниКредит Банк нельзя назвать непосредственным участником инвестпроектов. Другое дело, что без финансирования банка вряд ли состоялись бы и сами проекты. И, на мой взгляд, участие ЮниКредит Банка в воплощении наших стратегических инициатив неоспоримо.

— Понятно, что охарактеризовать одним словом компанию-партнера — задача сложная. Но если попробовать это сделать, то что для вас важнее?

— Я бы выбрал слово «стабильность». Это вообще, на мой взгляд, важная характеристика — она показывает уровень или, если хотите, класс компании. С банком, в котором принципы взаимоотношений с клиентами остаются неизменными, несмотря ни на какие повороты рыночной ситуации, удобно работать. У тебя появляется чувство уверенности в партнере, а это, как говорится, дорогого стоит. Более того, сейчас наше сотрудничество выходит на новый уровень. Наш холдинг начинает строительство нового маслоэкстракционного завода на базе площадки в Оренбуржье. Это будет масштабный проект — производство мощностью 1500 т в сутки и вся соответствующая инфраструктура: котельная, электростанция, всего около 15 объектов. ЮниКредит Банк, надеюсь, примет участие в финансировании этого проекта. Во всяком случае, в настоящий момент мы как раз обсуждаем детали соглашения.

— А какие вообще требования вы предъявляете к финансовым партнерам?

— Для нас всегда были важны несколько принципиальных моментов. Во-первых, партнер должен понимать стоящие перед нами задачи, как текущие, так и стратегические. Во-вторых, оперативно реагировать на изменение наших потребностей. И идеальный вариант — если скорость этой реакции не меняется в зависимости от сложности задач. Именно эти факторы формируют лояльность к банку. Сразу скажу, что стиль работы в ЮниКредит Банке точно соответствует этому описанию. Именно то, что в отношении к клиентам здесь сочетаются все упомянутые факторы, и предопределило наше долгое и плодотворное сотрудничество.

— Качество клиентского сервиса в любой компании определяют в первую очередь люди.

— Безусловно. И в этом вопросе менеджмент ЮниКредит Банка избрал крайне эффективную кадровую стратегию: за то время, что мы сотрудничаем, многие специалисты пошли в рост, их полномочия расширились, и в то же время команда частично обновилась. Но, повторюсь, отношение к клиентам, скорость принятия решений и воплощения их в жизнь остались неизменными. Все эти 11 лет нам показывают — мы ценный клиент и полноправный партнер, о выгоде которого банк заботится ничуть не меньше, чем о собственной прибыли. Такое отношение вызывает ответное уважение.

Чаще всего взаимоотношения деловых партнеров ограничиваются лишь финансовыми вопросами. С ЮниКредит Банком все немного иначе: здесь работают специалисты, с которыми приятно встретиться не только за столом переговоров. Неудивительно, что за эти годы отношения у нас переросли почти в дружеские.