«Газпром нефть»: урок японского качества

Перемена мест

Сколько бы ни предлагали бизнес-кон-сультанты и специалисты по научному менеджменту различных методик, сулящих бизнесу новые возможности, российские предприниматели чаще всего используют их однобоко. Спросите любого из практикующих бизнес-тренеров и можете быть уверены, что он ответит примерно так: «90% моих клиентов приходят тогда, когда их бизнес сталкивается с проблемами». Тот же тренер подтвердит: любая методика предназначена не только для того, чтобы выявить проблемные места. Если правильно ею воспользоваться, то перед компанией откроются новые перспективы. Эти простые истины еще в 80-х годах прошлого века сформулировали японские управленцы, разработав стратегию Кайдзен. Суть ее можно выразить двумя словами — «непрерывное совершенствование». Причем организовано оно так, что участвуют в процессе все — от топ-менеджеров до простых рабочих. Параллельно менеджеры из Страны восходящего солнца подвергли сомнению казавшийся незыблемым принцип «каждый сотрудник должен приносить пользу на своем месте». И выяснили, что в некоторых случаях перемена мест идет бизнесу только во благо. Во всяком случае, когда те, кто этим бизнесом руководит, оставляют свои кресла и на время спускаются «в народ», то есть занимают места рядовых сотрудников. А затем используют полученный опыт для того самого непрерывного совершенствования. Методика перемены мест получила название «гемба», что на японском означает попросту «рабочее место», и стала составной частью Кайдзена.

Один день на гембе

«Система японского менеджмента ведет к успеху просто в силу того, что это хорошая система», — замечал некогда главный популяризатор Кайдзена Масааки Имаи. Топ-менеджеры сбытовых предприятий «Газпром нефти» решили на себе проверить слова японского бизнес-классика. Семинар-практикум для заместителей генеральных директоров по розничным продажам из 14 региональных и зарубежных филиалов компании, проведенный в конце мая в Москве, прошел в полном соответствии с принципами гембы. Участники практикума, разделившись на четыре команды, отправились на 4 столичные АЗС, где и превратились на один рабочий день в заправщиков, операторов 2, 3 и 4-го разрядов или в заместителей управляющих АЗС. Впрочем, так просто «в поля» топ-менеджеров не отпустили: практической части семинара предшествовала теоретическая, на которой управленцы компании получили производственный инструктаж и освежили в памяти фирменные стандарты обслуживания клиентов. Да и на рабочих местах «новичков» опекали более опытные сотрудники. Ну а чтобы практикум не превратился в некую разновидность экскурсии, перед участниками поставили четкий критерий: победит та команда, которая реализует большее количество карт лояльности и заработает больше чаевых, а потом еще лучше всех презентует наблюдения и сделанные выводы, посвященные работе АЗС. Неудивительно, что каждому полученному от московских водителей червонцу управленцы компании радовались так, как будто это были первые заработанные ими деньги. Не забывая, впрочем, смотреть и анализировать, а также выполнять непосредственные рабочие обязанности. Их между тем хватало: участники соревнований обслуживали клиентов у топливно-раздаточных колонок и за кассами и даже принимали бензовозы, которые доставляли топливо на АЗС. И, несмотря на то, что штат этих АЗС состоял в основном из «непрофессионалов», все четыре заправки отработали тот день в обычном режиме.

Проверено на себе

Зачем все это нужно компании, которая и так входит в число лидеров российского топливного рынка? Розничный бренд АЗС «Газпромнефть» уже получил престижную международную награду, а число лояльных клиентов исчисляется миллионами. К чему еще стремиться? Лучший ответ на этот вопрос — список предложений, выдвинутых участниками семинара после этого необычного рабочего дня: доработать систему мотивации персонала станций, еще раз проанализировать объем работы сотрудников АЗС и по возможности снизить нагрузку, расширить список сопутствующих товаров и услуг, дополнить инвентарь станций и усовершенствовать форму сотрудников. Можно только представить, сколько времени ушло бы на подготовку таких рекомендаций у сторонних бизнес-консультантов. Все предложения, что называется, взяты на карандаш и в ближайшее время будут внедрены. А это значит, что число довольных сотрудников и лояльных клиентов заправок «Газпромнефть» вскоре возрастет. Неудивительно, что руководство компании приняло решение повторить удачный эксперимент, теперь уже на региональном уровне.

Управленцы челябинского филиала компании на гембу уже сходили. Причем примерно с тем же результатом, что и их руководство. «Сложнее всего было выполнять функции оператора-кассира, — рассказывает руководитель службы маркетинга, рекламы и продвижения бренда предприятия «Газпромнефть-Челябинск» Дарья Худоносова. — Однако после этого родилось предложение: улучшить программное обеспечение АЗК, чтобы продавать комплексную покупку одним чеком, а не разбивать на две операции: отдельно — нефтепродукт, а отдельно — сопутствующие товары, не задерживать клиентов и не создавать очередь». «Работая на гембе оператором АЗС 3-го разряда и оператором-заправщиком, удалось непосредственно пообщаться с клиентами АЗС, посмотреть «изнутри» на соответствие выполнения стандартов обслуживания и происходящие на АЗС рабочие процессы, — соглашается с коллегой Сергей Медовщиков, заместитель генерального директора по розничным продажам. — Считаю, что гембу нужно периодически проходить всем руководителям и специалистам блока розничных продаж. А при приеме на должность руководителя проводить 2-, 3-дневную стажировку на АЗС в должностях линейного персонала». Словом, все в полном соответствии с принципами Кайдзена — совершенствование, если уж процесс запущен, должно быть непрерывным.