Квалифицированный уход

Квалифицированный уход
Аналитика

26 ноября 2012, 15:13
Ротация линейного персонала иногда идет даже на благо отрасли, считают сами предприниматели. Но лишь в том случае, когда люди, недовольные зарплатой или отсутствием перспектив, не уходят из профессии.

Квалифицированный линейный персонал, будь то рабочие или официанты, бармены или операторы, кассиры или повара, всегда тянет на себе основную ношу производственной деятельности. Выбывание этого звена сильно осложняет процесс и заставляет работодателя в срочном порядке искать замену. При этом сами увольняющиеся в поисках лучшей доли зачастую ходят по кругу, не особо приобретая ни в зарплате, ни в престиже. Это приводит к полному вымыванию квалифицированных специалистов — они просто уходят из профессии. Впрочем, считать, что эта ситуация возникла только из-за того, что люди жаждут денег, неверно: среди причин ухода и отсутствие карьерного роста, и скука, и банальное нежелание выкладываться согласно должностной инструкции. Как нарушить Соколова_ASH_4304.jpgсложившийся порядок, чем замотивировать персонал, чтобы у него не было причин покидать работодателя и был стимул повышать квалификацию, — об этом на «круглом столе» рассуждают эксперты: коммерческий директор сети магазинов «Проспект» Андрей Грибанов, директор ООО «Пиццамания» Алексей Носков, начальник отдела персонала ОАО «Челябинский цинковый завод» Наталья Анисимова, директор бизнес-отеля «ПаркСити» Марина Карелина и начальник управления персоналом ОАО «Челиндбанк» Сергей Щеголев. Ведет дискуссию HR-специалист, директор агентства «Бизнес и кадры» Людмила Соколова.

— Давайте определимся: в каком сегменте персонала наиболее сильная текучка кадров? И идет ли речь именно о постоянной смене сотрудников или же о полном вымывании таких специалистов, когда человек уходит и на его место очень трудно кого-то еще найти?

Марина Карелина:

— В отельном бизнесе наиболее быстро меняется линейный персонал: официанты, администраторы, повара. Администраторы часто продолжают двигаться вверх по карьерной лестнице внутри компании, поваров найти несложно, а вот официанты, как ни странно, манипулируют работодателем как хотят. И потом все равно уходят.

Алексей Носков:

— Хоть «Пиццамания» и «ПаркСити» относятся к одному сегменту — HoReCa, у нас сложнее всего заменить именно поваров. Официантов натаскать проще, на эту вакансию вполне подойдут студенты, желающие подработать. Да, пусть для них этот труд временный, но так было всегда. А вот квалифицированный шеф-повар — на вес золота. Помню, в 2007 г. мы столкнулись практически с кадровым экстремизмом. Приходит человек, начинает худо-бедно работать и вскоре говорит: «Я знаю, что меня не заменить, и хочу зарплату больше рыночной», при этом не имея даже ни особого опыта, ни таланта. И в этом смысле «ветреные» официанты все же более мотивированные сотрудники, ведь их доход напрямую привязан к продажам и чаевым.

Анисимова_ASH_4252.jpgНаталья Анисимова:

— У нас металлургическая сфера, и кадровая проблема очень остра. Ведь если на обучение барменов или официантов требуется все-таки не так много времени, то при наших вредных производственных факторах так просто принять человека на завод невозможно. Мы должны его обучить, вложить в него немало времени и денег, обеспечить средствами индивидуальной защиты. Категория, которая вымывается особенно активно, — рабочие, причем ситуацию осложняет то, что у нас цветная металлургия, а специалистов по этой части ни одно учебное заведение Челябинской области не готовит. Поэтому мы создали собственный учебный центр и готовим сотрудников прямо на производстве. И когда такой человек уходит, надо заново повторять весь учебный курс с другим. Плюс переобучение, повышение квалификации и т. д. Впрочем, если вести речь о высококвалифицированных работниках, получивших специализацию в отрасли цветной металлургии, то за них можно быть спокойными: им идти в нашем городе особо некуда.

Андрей Грибанов:

— Food-ритейл — это, наверное, самая кадропотребляемая из присутствующих здесь отраслей. И от нас редко уходят в другую сферу, где снова все надо начинать с нуля, обычно нас покидают ради конкурентов. Причины банальные: либо гонка за зарплатой, либо нравственный аспект — кто-то с кем-то не сработался, и это, кстати, до 50% случаев. Сетевые компании давно над этим работают, у нас есть и программа кадрового резерва, и различные стажировки. В ритейле нет дефицита управленцев среднего звена. Как и в отельном бизнесе, текучка охватывает линейный персонал.

-Судя по ответам, одной из основных причин ухода являются зарплатные аппетиты, которые не удовлетворяются. Быть может, есть смысл все-таки поднимать оклады?

Алексей Носков:

Носков_ASH_4285.jpg— Только отчасти. Поясняю на примере статистики: если взять 10 увольняющихся, то из них 5 вообще уходят из индустрии. Работать торговым представителем проще, чем официантом. Легче оптом продавать алкоголь, чем бегать по залу с подносами, и получать за это зарплату выше, затрачивая меньше усилий. Тем более что официанты, бармены, менеджеры — люди изначально контактные, и уйти в торговлю им очень легко. И только 5 из 10 ищущих лучшей доли будут осуществлять какую-то ротацию внутри отрасли. Хотя уходят они не туда, где действительно выше заработок, а туда, где есть иллюзия высокой зарплаты. Вроде денег обещают больше, а потом выясняется, что ползарплаты — неофициально, в конверте, или соцпакета нет, или компенсаций на транспорт за поздние возвращения домой... В течение четырех лет порядка трети уволившихся хотели вернуться. Но мы берем обратно не всех, только лучших.

Сергей Щеголев:

— У нас хоть и другой бизнес, банковский, но ситуация аналогичная. Ротация в банковской сфере Челябинска есть, и довольно активная. Бывает, люди уходят к конкурентам на повышение, но есть и те, кто кардинально меняет работу, — пробуют себя в других направлениях. А вот специалисты среднего звена держатся крепко и если покидают банк, то из-за декрета или подошедшей пенсии. Они знают, что внутри одного рынка большого разбега в зарплате все равно нет.

Марина Карелина:

— Я не считаю, что повышение зарплат — это панацея. Это стимулирует лишь первые полгода. Кстати, в одном из наших ресторанов работают только иностранцы. Мы платим им больше, чем платили бы своим. Но они и работают эффективнее. То есть требуется в два раза меньше персонала. При тех же затратах результат выше.

Наталья Анисимова:

— У нас на заводе средняя зарплата — около 30 тыс. руб., и она индексируется соответственно инфляции. И все равно есть текучка кадров, потому что порой людям просто трудно работать в цехе. Они уходят даже не туда, где больше платят, а где, как им кажется, престижнее. Все хотят быть «белыми воротничками». Но ведь не все могут работать в сфере сервиса или услуг, не все могут общаться с людьми. И многие возвращаются. Дело тут не в зарплате.

Алексей Носков:

— Если индексировать зарплаты, то нужно вводить какую-то мотивационную составляющую, какое-то процентное соотношение к результатам труда. В Европе, допустим, базовая часть зарплаты — процентов 30, а 70 — переменная. Премиальная часть должна быть больше, это должна быть оценка выработки и прибыли, полученной от конкретного работника. Но у нас народ к этому пока не привык.

— То есть то, что где-то лучше зарплата, — это миф? Если так, то должны же быть какие-то рецепты, как удержать хороших специалистов?

Грибанов_ASH_4226.jpgАндрей Грибанов:

— Вообще, то, что где-то лучше, — все-таки не миф. И я никогда не возражаю, если человек уходит на более высокую должность, пусть и в другую компанию, где у него есть возможности для карьерного роста. Вспоминается изречение какого-то известного американского бизнесмена. Его спросили: «А вы не боитесь, что обучите людей, а они от вас уйдут?». Он ответил: «Нет, боюсь, что не научатся и останутся». Кстати, мы забыли еще одну причину смены работы — график. Многие магазины, рестораны работают круглосуточно. Не все выдерживают. Уходят туда, где пятидневка с 09:00 до 18:00.

Алексей Носков:

— Есть и еще один недооцененный фактор увольнения: человеку может просто не хватить возможностей компании. Взять ту же систему кадрового резерва. Если человека обучить, что называется, разогреть, подготовить и при этом не обеспечить быстрый карьерный рост внутри предприятия, фирмы, то есть вероятность, что он пойдет удовлетворять амбиции в другом месте.

Наталья Анисимова:

— Согласна, но мне кажется, что все-таки обучение — это большое благо. Человек получает ценные навыки. Сразу же срабатывают и благодарность в адрес руководства, и понимание того, что в другом месте такого отношения может и не быть. Мы еще, кстати, помогаем получить высшее образование за счет производства, обеспечиваем соцпакет. Люди, успевшие поработать в разных коммерческих организациях без нормального оформления трудовых отношений, без соцгарантий, как правило, ценят стабильность, которую мы им предлагаем. Им есть с чем сравнить.

— Вот мы и подошли к вопросу о нефинансовой мотивации. Какие есть способы удержать работника, кроме повышения зарплаты?

Алексей Носков:

— В этом смысле McDonald's — отличный пример. Они работают с идеологией, продают, по сути, три бренда: «Вот что я люблю», «Хэппи мил» и «Работа в McDonald's». Стоять за прилавком в фирменной кепке — это круто. Деньги там небольшие, но ощущение «я часть большой команды» ведь дорогого стоит. Мелкому бизнесу сложнее поддерживать такую иллюзию. Одиночным кафе проще, там весь персонал зачастую как одна семья, в более крупных сетях эта идеология рассыпается.

Марина Карелина:

— Для сотрудников важен еще и престиж компании. Некоторые готовы получать меньше, но работать в красивом офисе на громкое имя. Известный бренд притягивает сам по себе.

Сергей Щеголев:

— Но для таких предпочтений есть определенный возрастной ценз. За престиж и вывеску готовы работать молодые, пирамиду Маслоу никто не отменял. У тех, кто старше, появляется ответственность за семьи и детей. Соответственно деньги для них становятся очень важны.

Алексей Носков:

— Надо популяризировать профессию, правда, это уже вопрос к медиаструктурам. После сериала «Интерны» набор в медакадемии увеличился. А вспомните, с какой романтикой показывали производство в советских фильмах!

Щеголев_ASH_4248.jpgСергей Щеголев:

— Ну, допустим, банковская сфера и так сильно идеализирована. Все думают, что работать в банке — это ездить на «Ягуаре» и отдыхать на Мальдивах. Приходят выпускники вузов и просят устроить им экскурсию. Я вожу их по банку, показываю несколько совершенно разных подразделений, кабинеты которых выглядят совершенно одинаково. Говорю: вот это ваша будущая работа. И запал у молодежи быстро исчезает. Популяризация профессий должна начинаться с учебных заведений — школ, ПТУ, вузов. Там надо приучать к мысли, что почетно быть не только топ-менеджером, но и простым специалистом.

— Вообще, сам процесс профессионального становления может сыграть злую шутку с работником: с одной стороны, наверное, нужно сменить несколько мест, чтобы набраться опыта, с другой — богатый послужной список может свидетельствовать и о неумении искать компромиссы с работодателем. Как же отличить недобросовестного соискателя от человека, который, что называется, ищет себя?

Наталья Анисимова:

— Обмен информацией по персоналу — хорошая вещь, мы ее используем с другими предприятиями металлургической отрасли, изучаем рекомендации.

Алексей Носков:

— Рестораторам тоже есть смысл совместными усилиями создать черный список так называемых «бегунков». Ведь есть люди, которые ходят из одной компании в другую, нигде особо не задерживаясь. А если учесть, что большинство из них не оформляют в принципе трудовые отношения, то крайне сложно отследить этот тернистый путь. Придет такой соискатель, заполнит анкету, и уже потом выясняется, что он до этого в десяти местах успел отметиться.

Марина Карелина:

— Еще по-другому бывает: работодатель искренне верит, что уж он-то сможет сработаться с этим человеком. И первые полгода все хорошо, а потом «бегунок» снова начинает воровать, опаздывать...

Алексей Носков:

— Бывает и по-другому: знают, что человек так себе сотрудник, но вариантов нет, пусть будет хоть такой. Кадровый голод же.

— Насколько же сильно должна обостриться ситуация с персоналом, чтобы рыночные игроки в вашей сфере бизнеса поняли, что только объединившись, можно решить эту проблему?

Алексей Носков:

— У нас есть в Челябинске ассоциация рестораторов, но почему-то эта тема на повестке дня остро не стоит.

Андрей Грибанов:

— Профобъединение, на мой взгляд, не поможет вычислить всех «бегунков» и мошенников. Сложно предугадать, когда человек будет воровать, а когда — нет. 80% воруют в зависимости от ситуации.

— Я все же думаю, что в профобъединении есть смысл. Приведу пример: в Екатеринбурге существует Ассоциация рекрутинговых агентств Урала. Она фактически создает стандарты профессий в рамках своей отрасли. И развивает не только персонал агентств, но и непосредственных участников рынка труда: компаний-работодателей и соискателей. Сотрудники начинают понимать, что есть определенные нормы для данной отрасли, и в этих рамках можно двигаться вверх и по зарплатной лестнице, и по карьерной.

Карелина_ASH_4253.jpgМарина Карелина:

— Идея продвижения внутри компании хороша, но тут тоже есть один аспект: что в ритейл, что в HoReCa приходят работать в основном молодые люди. И работать качественно они зачастую не хотят. Особенно те, кому от 18 до 22. В этой возрастной группе возник своего рода феномен: они готовы уйти даже на менее оплачиваемую должность, но только чтобы ничего не делать, не выполнять никаких требований. И даже если им показать наглядную схему — вот сейчас вы в этой точке, а при определенных стараниях будете скоро в этой, она не работает. Если официанту посулить должность метрдотеля, он не загорится желанием. Зачем? Там ответственности больше, а денег почти столько же. Бывало, у меня охранники уходили на производство, где платят больше, а потом возвращались. Потому что там надо работать, а здесь можно просто сидеть и смотреть по сторонам.

— Подводя итог: какие резервы компаний способствуют тому, чтобы удержать квалифицированный персонал?

Алексей Носков:

— Интересен пример москвичей. Они пошли по пути создания внутренней конкуренции. Привлекают огромное количество людей из ближнего зарубежья в сетевые проекты среднего ценового формата. А ведь иностранца сложнее взять на работу. Ему нужно объяснить, что работодатель потратит кучу времени на хождение по инстанциям, чтобы все оформить. Но, несмотря на все трудности с легализацией иностранного гражданина, эти затраты компенсируются повышенным трудолюбием и боязнью потерять стабильную работу.

Марина Карелина:

— Я своим подчиненным всегда говорю: «Я должна вас уважать и платить вовремя зарплату. А вы за это должны исполнять должностную инструкцию». А вообще, чтобы человек не ушел с формулировкой «мне некуда здесь развиваться», компании самой надо расти и развиваться. И сотрудники оценят, подтянутся.

Алексей Носков:

— А вообще, ротация, по сути, процесс позитивный: когда человек движется внутри отрасли, он всегда найдет себе место, и его всегда можно вернуть. Пусть они ищут себя. Главное, чтобы не покидали профессию.

«Курс дела» выражает особую благодарность ресторану ­«Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter