Обратный тренд

Обратный тренд
Аналитика

28 июня 2011, 13:00
Не все коту масленица — будет и голодный год. Расхожая народная пословица как никогда актуальна на подходе к середине 2009 г. Однако «полуголодное» время оказалось неплохой площадкой для развития некоторых игроков, что, впрочем, происходило и в первый кризис.

krugliy_stol_04_88.jpgДоказательств тому, что кризис-2008 оказался благотворным периодом для бизнеса, хватает. Среди причин, за счет которых некоторые сегменты рынка смогли не только выжить, но и, приспособившись к новым условиям, неплохо зарабатывать, — актуальность предложения и маркетинговая активность. Замещения в матрице потребления происходят (и иногда неожиданные), да и среди покупателей товара или услуги оказывается гораздо больше платежеспособного клиента, чем раньше. Пессимистичная точка зрения, впрочем, тоже существует: согласно скептикам, «на чужой беде» зарабатывают только по инерции. Что думают об этом представители южноуральских компаний, нам и хотелось узнать. О том, как и почему кризис помог поднять или как минимум сохранить объемы продаж, рассказывают Сергей Бабинский, директор филиала «Балтика — Челябинск», Андрей Донцов, коммерческий директор ОАО «КХП им. Григоровича», Алексей Денисенко, директор торговой сети «Юничел», и Илья Козак, директор «КиноМакса» в Челябинске.

 

— Кризис постепенно выталкивает с рынка даже некогда успешных игроков. Хроника падений компаний, потерь долей рынка, закрытий и увольнений грозит войти в Книгу рекордов. Типична ли эта картина для ваших рынков?

Алексей Денисенко:

Unichel.jpg— Сейчас, в условиях кризиса, стало очевидно, что вся Россия в сытые докризисные годы поднимала за свой счет легпром Китая и Турции. Сегодня отечественная обувная промышленность при населении 150 млн человек производит только 50 млн пар обуви в год. И это при том, что существенно снизился поток импортной обуви. Импорт, кстати сказать, это 2–3% европейской обуви и 80% китайской. В нынешних условиях заниматься ввозом даже китайской обуви стало накладно. Большая часть ассортимента крупных федеральных сетей с раскрученными названиями была ориентирована на китайскую продукцию, которая подорожала уже только из-за скачков курса на 40%, а из-за проблем с кредитными продуктами стало сложнее ее импортировать. Поэтому мы получаем, с одной стороны, зачистку рынка от некачественного продукта, а с другой — неспособность обувной промышленности обеспечить население обувью. «Юничел» сейчас увеличивает объемы производства, потому что на нашу обувь растет спрос. Мы в своей фирменной сети зафиксировали 24-процентный прирост объемов продаж в I квартале 2009-го. Но мы не можем обуть вообще всех. Это неправильно. У населения должен быть выбор качественной и доступной обуви независимо от покупательской способности и ситуации в экономике. Хотя в последнее время в наших салонах увеличилось и число покупателей с достатком выше среднего. А это хороший шанс зайти постепенно в новый ценовой сегмент.

Сергей Бабинский:

baltika.jpg— В отличие от наиболее пострадавших отраслей экономики cектор FMCG в период кризиса чувствует себя более спокойно. Что бы ни происходило в стране и в мире, людям всегда нужны мыло, масло, крупа, еда для собак, туалетная бумага и иногда бутылочка пива. Однако в период экономического спада потребители вынуждены пересматривать свои покупки. Лояльность к брендам становится слабее, что является источником как возможностей, так и угроз. Товарная категория «Пиво» исторически менее чувствительна к различным кризисам. Но общество ощутило удорожание денег. Уже заметно снижение платежеспособности потребителей недорогого пива, нельзя исключить ее дальнейшее падение. Массовые сокращения, снижение денежных доходов, в свою очередь, могут в дальнейшем повлечь за собой сокращение потребления дорогих сортов. Что касается наших брендов, то, по данным агентства «Бизнес Аналитика», за I квартал 2009 г. их рыночная доля увеличилась: доля «Балтики» приросла на 1,9%,  а «Уральского Мастера» — на 0,2%. Но, несмотря на некоторое смещение спроса к более дешевым брендам, которое наблюдается сейчас, в долгосрочной перспективе «Балтика» сохраняет стратегию, направленную на премиализацию портфеля брендов.

Илья Козак:

Kozak.jpg— Оценки перспектив кинопрокатного бизнеса диаметрально противоположные: кто-то говорит, что все любители кино уйдут в локальные сети провайдеров за пиратскими копиями, кто-то уверен, что люди не перестанут ходить в кино, потому что не смогут отказаться от просмотра картин в определенном качестве на большом экране, с хорошим звуком, в компании друзей. При этом кино до сих пор остается наименее затратным видом развлечения. В конце концов, люди не перестают влюбляться и кино будут показывать до той поры, пока на сеансах будут выключать свет. Среди прокатчиков нет сейчас организаций, где все гладко, и уже есть примеры закрытия нерентабельных киноцентров, однако спрос на наши услуги позволяет оптимистично смотреть в будущее. Фильмами прокатчики на ближайшие год-два обеспечены: у киностудий масса картин, которые начали сниматься год-полтора назад, и их будут заканчивать и готовить к прокату. Возможно, при затяжном характере кризиса киноиндустрия обратится к сиквелам, триквелам, а вот это уже не всегда кассовые картины. Но до сих пор прямой связи между кризисом и посещаемостью кинозалов нет. У нас сохраняется средний по году уровень посещаемости.

Андрей Донцов:

Grigorovich.jpg— Бакалея как продуктовая категория — структура в России скорее историческая и ментальная, нежели сложившаяся в рыночной практике: это товары первой необходимости, составляющие основу потребительской корзины. Потребитель привык отвечать на любую финансовую нестабильность активным закупом круп, муки, макаронных изделий. Это и происходит. В I квартале наши объемы продаж превысили 2 млрд руб. 30% от этой суммы пришлось на марочную продукцию (мука, крупы, многозерновые хлопья, каши), четверть — на те же изделия, но в крупной фасовке. До 27% обеспечили продажи макаронных изделий, причем в этой группе заметна положительная динамика роста. И, наконец, 18% в объеме продаж занимают готовые завтраки. При этом на наш ассортимент мы не закладываем высокую рентабельность, однако компания вынуждена работать с крупными ритейлерами, у которых своя стратегия формирования цены на полке. В итоге производитель отдает продукт по минимальной стоимости, а конечный потребитель видит совсем другой ценник. Вот где кризисная ситуация.

Среди других изменений смещение спроса в сторону крупнорасфасованной продукции, временный уход производителей из сегмента «премиум» в производство продукции массового спроса. Растет потребление хлебобулочных изделий. Изменились покупательские привычки: вместо покупок в магазинах шаговой доступности по-явились долговременные закупы в сетях-дискаунтерах.

— Кроме того что ваши рынки или сегменты оказались более устойчивыми к кризису, а в линейке предложения нашлись востребованные товары, пришлось ли вам корректировать стиль общения с потребителем и политику предприятия?

Илья Козак:

— Безусловно, приходится сейчас корректировать и инвестиционные планы, и расходы, и рекламно-маркетинговые бюджеты. Однако расходы на тот же маркетинг мы не урезали, а пересмотрели: не вкладывая деньги в продвижение, надеяться сохранить уровень дохода — утопия. Сейчас основные средства направлены на повышение и укрепление лояльности уже существующих клиентов. Привлечь новых сейчас сложно, но можно доставить больше удовольствия тем, кто тебя любит и выбирает. По-этому проходит много акций, розыгрышей и для держателей нашей карты, и для тех, кто пришел в комплекс. Постоянно добавляются новые бонусы: например, возможность бронирования мест. В перспективе карта станет платежной: то есть на нее заранее можно будет положить какую-то сумму денег, чтобы расходовать в комплексе. Очень хорошо работают акции: перед премьерой «Форсажа» мы проводили конкурс по тюнингу и автозвуку — был аншлаг. Дополнительные услуги — показ на большом экране спортивных соревнований: сумасшедшая энергетика, гораздо выше, чем в спортбаре, когда, например, на полуфинале Евро-2008 все 700 с лишним человек в зале скандировали: «Россия, Россия!». В мае мы показываем ЧМ по хоккею, Евровидение. Сохранились и общегородские мероприятия, например праздник для ветеранов к 9 Мая. Не хочется этим хвалиться, но я считаю, что социальное направление должно остаться вне зависимости от экономических потрясений.

Сергей Бабинский:

— Вся деятельность компании, направленная на снижение себестоимости продукции, оптимизации структуры затрат, управления, — все это помогло нам быть готовыми к кризису. Он лишь подтвердил эффективность этой политики. Сейчас наблюдается неуклонное увеличение потребительского интереса к специальным сортам пива, и в начале февраля начался выпуск Tuborg Lemon и Tuborg Black. При этом двойной запуск позволил значимо сэкономить на рекламной кампании. В конце апреля «Балтика» приступила к производству кваса «Хлебный край» — продукта в новой для нас категории «Прохладительные напитки». Это позволит охватить новую аудиторию и занять хорошие позиции на стабильно растущем (на 19% в 2008 г.) рынке кваса. «Хлебный край» станет первым федеральным безалкогольным брендом в портфеле компании. В конце апреля мы обновили дизайн «Уральского Мастера» — он начал разливаться в полуторалитровые бутылки новой формы и получил новую этикетку. Для бренда, который в этом году отметит свое семилетие, это стало совсем не лишним.

Андрей Донцов:

— Покупатель сегодня приобретает то, чему доверяет на все 100%, — недорогую качественную продукцию. Наступило время консервативного выбора, где главное — соотношение цены, качества и потребительских свойств. Ассортиментная матрица наших продаж подтверждает эту тенденцию. Региональный покупатель больше выбирает местные продукты, отечественные марки. Выбор столичных жителей только приближается к этому. В рекламных акциях необходимо напоминать, где можно приобрести продукцию предприятия, рассказывать об ассортименте. Именно в этот период люди вполне нормально воспринимают промо-акции, информационное сотрудничество с производителем. Но и для производителя появляются новые ниши. К примеру, ритейл активно развивает private lable, и можно работать на этом направлении. И все же основная база кризисоустойчивости — само предприятие. Объединение «СоюзПищепром» построено по принципу современного кластера: в него входят крупные предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности со своим профилем, позволяющие создать полный, от поля до магазина, цикл производства. Наши предприятия помогают друг другу: поднимается одно производство, завершается инвестпроект, средства от его деятельности идут на развитие другого направления. Подобная диверсификация минимизирует риски и положительно влияет и на объемы продукции, и на ассортимент.

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter