Делегируй это немедленно ч.1

Честно говоря, я не согласен. Тогда был не согласен и сейчас тоже. Но эта мысль зародила идеи, которые через много лет привели к созданию «Практики Системного Бизнеса».

Каждый руководитель имеет своё мнение по теме делегирования. Те, кто получает удовольствие от написания статей, обязательно ещё и напишут об этом (я написал). И это хорошо, ведь ответа нет по сей день. Но мечта управлять, а не разгребать рутину только крепнет в наших умах.

Разумеется, управленческая наука не стоит на месте. Есть, к примеру, отличная методика делегировать задачи через SMART-цели. Коротко суть: каждая цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, соответствовать целям проекта и быть ограниченной во времени.

Почему в наших краях это не работает? А если работает, то через боль?

Моё мнение, дело опять в нашей загадочной душе. Мы любим себя загонять. Каждый по своему, но все с одинаковой страстью. За годы у нас так и не вырабатывается привычка остановиться, выдохнуть и задуматься, что именно мы делаем. Мы любим сразу делать. Или не делать.

Если разобрать эту тему детальнее, думаю, можно подготовить инструкции по созданию экономического чуда на большинстве предприятий нашей Родины, но об этом в другой раз.

Из этой нашей привычки постоянно себя загонять, рождаются черты руководителя, в которых многие узнают себя (я тоже узнаю), это цитаты из разговоров с подчинёнными:

1. «Нет времени растолковывать, делать надо, что тут ещё объяснять?»

2. «Послушай, разберись с этим, что там надо сделать, и сделай».

3. «Мне клиенты звонят, говорят им надо что-то особое, поговори там с ними, скажи потом, сколько будет стоить».

Вот так. Всегда на бегу. Часто по телефону. Обычно командным голосом.

Справится ли исполнитель с такими задачами? Конечно справится. Ведь он хороший специалист.

Но что здесь не так? А не так здесь то, что исполнитель выполнит все эти задачи на основании своего собственного представления о целях. На основании своего собственного видения пути компании. И отсюда уже рождаются растраты времени, сил, потеря репутации, хождение по кругу.

А корень всех бед, думаю, такой - мы постоянно смешиваем воедино поручения, проблемы и цели. Отличие простое. От поручения мы ждем известный результат, у поручения есть понятные шаги. У проблемы с шагами труднее, но есть понятный повод что-то менять, это ведь проблема. Цели указывают на конкретную картинку в будущем, повод бывает понятен не всегда, шаги ещё реже.

Везде свои особенности. Поручения можно делегировать специалистам в своём деле. Решение проблем и достижение целей передавать тем, кто понимает, зачем это вообще нужно бизнесу.

И вот теперь секрет делегирования. Он прост. Перед тем как поставить задачу, нужно сначала самому ответить на вопросы, а потом наконец передать это видение сотруднику. Мы забываем не только рассказывать коллегам, зачем мы движемся в конкретную сторону. Мы забываем сами ответить на этот вопрос.

В нашей команде мы используем схему естественного планирования от Дэвида Аллена. Правда мы ее порядком адаптировали. В этой статье я приведу картинку с примером. Отдельно расскажу, как это у нас работает.

Илья Алябушев, руководитель компании "Практика Системного Бизнеса".