Делегируй это немедленно ч.2

В прошлый раз мы искали корень проблемы делегирования и нашли. Мы часто торопимся ДЕЛАТЬ, вместо того, чтобы ответить ЗАЧЕМ нам это нужно, и что именно ждём в РЕЗУЛЬТАТЕ.

При делегировании мы зачастую смешиваем поручения, проблемы и цели. Сваливаем всё подряд на своих сотрудников. Те в меру своего таланта исполняют поручения, решают проблемы и достигают целей. Но каждый раз опираются на своё собственное представление, на свои собственные ответы на вопросы «Зачем?» и «Какой ждём результат?»

Конечно, случается и так, что сотрудники вполне могут сами чётко ответить на все эти вопросы. Но такие сотрудники фактически переходят в роль самостоятельных партнёров по бизнесу.

Теперь перейдем к практике.

Как мы ставим цели сотрудникам и как делегируем решение проблемы?

Важно понимать, что делегирование достижения цели и решения проблемы не похоже на делегирование обычного поручения. Неопределённость здесь выше. Что можно сделать? Проявить свою управленческую ответственность и снабдить сотрудника нашим видением руководителя. Это рутина. И затруднительная рутина, ведь конкретного сформулированного видения по каждой проблеме и цели у руководителя может не быть. Но если не тратить на это силы, руководитель часто погружается в «текучку кадров», сменяет одну команду на другую в надежде, что в этот раз повезёт, и сотрудники сразу смогу ставить себе чёткие цели.

В нашей команде нам помогает простая пошаговая схема. Эту схему мы взяли из «естественного планирования» Девида Аллена и адаптировали её под наш менталитет.

1. Открыть привычный редактор схем. Для меня это www.mindmeister.com - в нём можно работать одновременно с коллегами, очень удобно. Можно и на бумаге, но это в наши дни уже порочная практика.
2. Записать цель в самом первом блоке схемы, например: «Открыть офис в новом регионе».
3. Добавить к первому блоку ветки «Зачем нам это нужно», «Какой ждём результат» и «Декомпозиция событий».
4. Заполнить эти три ветки ответами. Это важно делать вместе руководителю и сотрудникам, которым делегируем достижение цели.

Для чего всё это нужно? Это простой способ понять, как решать задачи, которые с первого взгляда не бьются на простые выполнимые шаги.

В первый раз ответы даются сложно, но если практиковать это упражнение, формируется навык целеполагания.

Еще раз и подробнее.

Сначала ответ на вопрос: «Зачем нам это нужно». Зачем это нужно мне и моему бизнесу? Этот вопрос можно задать и команде.

Здесь есть удобный приём: после каждого ответа еще раз спрашивать себя и команду: «А зачем?». В японской культуре Бережливого производства подобную практику называют «Пять почему».

Потом ответы на вопросы об ожидаемом результате. Как именно будет выглядеть результат в конце? Здесь полезный приём такой: результат нужно описать просто и понятно, так чтобы потом его можно было снять на видеокамеру и сравнить с этой схемой.

Другой приём: пройти по слоям знаменитой Сбалансированной Системы Показателей и четко в цифрах описать: какие должны быть в результате доходы, клиенты, внутренние стандарты и процессы, а также, какие люди должны работать в команде.

Теперь самое интересное - декомпозиция событий. Это цепочка контрольных точек по достижению нашей цели. Эту цепочку удобно записывать задом на перёд, разматывать клубок. Вообразить, что результат уже достигнут, а потом постепенно называть предшествующие события, которые к нему привели. Пусть они будут невообразимые, постепенно мы докопаемся до простых и понятных действий.

Первым делом нужно перечислить ключевые события, которые должны произойти перед тем, как наш записанный результат станет реальностью. Начать нужно с конца: «Что должно было случиться за месяц до реализации нашей цели?». Например, если наша цель - открыть офис в новом регионе, то за месяц до открытия уже точно должны произойти события: найдено помещение, собрана команда, спланирована рекламная кампания, подготовлен анализ целевой аудитории и так далее.

А потом ответим, что должно произойти за два месяца до достижения цели?

И так до тех пор, пока события в этой декомпозиции не станут простыми и понятными. Такими, чтобы по них легко можно было дать поручение.

Здесь тоже есть несколько полезных приёмов для ускорения процесса, это тема для отдельных статей.

В рамках запуска системной работы для наших клиентов мы обязательно проводим стратегическую сессию и строим карту целей компании на год. Иначе без карты целей системная работа теряет смысл.

Карта целей - инструмент не только для планирования, но и для мониторинга текущей картины, для отчета команды перед руководителем. Это тоже лучше обсудить в другой раз.

Вот так мы делегируем задачи по достижению целей. В следующих статьях я расскажу, как мы даём поручения и как делегируем решение проблемы.

Расскажите о своём опыте работы с целями.

Илья Алябушев, руководитель компании «Практика Системного Бизнеса»