Связь тонкая. Обратная.

В любой обратной связи всегда две стороны. И с одной стороны начальник не умеет адекватно выдавать обратную связь, а работник не умеет ее принимать. Какие реакции возникают на неадекватную обратную связь? Это многие из нас видели. Просто систематизирую:

- Отторжение – получая обратную связь, причем не важно, критика это или похвала, сотрудник воспринимает ее как инструмент манипуляции, считает критику незаслуженной, а начинает искать причины, по которым ее нельзя считать справедливой

- Фальшивое согласие – сотрудник делает вид, что принимает обратную связь и не демонстрирует явного сопротивления, даже благодарит, но ничего не меняет.

- Некритичное принятие – это форма косвенного саботажа. Сотрудник принимает обратную связь и, буквально, торопится исполнять указания. В этом случае от него больше вреда, чем больше пользы, поскольку делает он это бездумно. И если результата действия не приносят, сотрудник заявляет – «я ни при чем. Это я выполняю твои указания»

Алгоритм выдачи обратной связи прост и сложен одновременно. Он требует от руководителя не только личной эмоциональной сдержанности, эмпатии, но и открытой корпоративной культуры и честных отношений в коллективе. И то, и другое – вопрос желания и времени

Блок 1 Уточнение

1)

Какие действия сотрудника привели контексту обсуждения. Что произошло. Тут очень важно привязываться к конкретному, ближайшему во времени событию. Избегать обобщений типа «сколько раз я тебе говорил», «твоя манера работы такая» и слов высокой генерализации «ты всегда», «ты, как обычно» «твоя вечная история». Ну, например, «я понимаю, что у каждого из нас свои биоритмы, но на этой неделе ты опоздал 3 раза»

2)

Как обсуждаемые действия повлияли на результат работы и окружающих. «То, что ты пришел позже на 15 минут привело к тому, что пришедший на встречу клиент вынужден был ждать в приемной. Он был крайне недоволен, а секретарю пришлось заниматься его устройством и не отвечать на входящие звонки».

3)

Предложения по изменению ситуации – «подумай сам» или «ты это прекращай» - не заканчиваются ничем, выглядят как выволочка и к ним через некоторое время привыкает сотрудник, и они раздражают руководителя. Конкретные предложения (лучше несколько вариантов) подразумевают выбор и ответственность за решение подчиненного. Например, «я предлагаю тебе официально сменить режим работы, сдвинув утренний приход и окончание рабочего дня на полчаса», «ты можешь перейти на смешанную форму работы и что-то делать з дома»

Надо помнить, что вопросы и уточнения – это признак пытливости, а не тупости и нарушения субординации.

Блок 2 Согласие с критикой

Необходимо уточнить насколько сотрудник согласен с критикой. Не ждать оправданий и тем более не провоцировать их. «Да, действительно, я трижды нарушил график работы на этой неделе». При этом если есть какие-то аргументы против, например, «но при этом я два раза из трех задерживался на работе по вечерам значительно дольше, чем опоздал». Выслушайте до конца, задайте вопросы, и начинайте обсуждение

Блок 3 Какие будут изменения

Главный вопрос , на который надо ответить, что ты изменишь свои действия в перспективе. Согласие с критикой и готовность меняться – это разные вещи. Идеально получить логику изменений от сотрудника и резюмировать ее с глаголами.

Блок 4 Какая помощь нужна

Если у вас в компании достаточно доверительные отношения, то услышите от сотрудника и его реакцию на критику, и программу изменений или наоборот, отсутствие необходимости изменениях. Задайте вопрос «чем я могу тебе помочь?». Скорее всего в ответ вы услышите «да ничего не надо, я сам справлюсь». Это неправда. Скорее всего, помощь нужна. Поэтому заранее самостоятельно предложите сотруднику помощь.

Обратная связь способна на многое. С ее помощью можно сохранить сотрудника, развить его, уволить его, понизить самооценку, обидеть. И вот тут, как это ни печально, мы не самые большие специалисты.