Всё сам: никому ничего нельзя поручить

Всё сам: никому ничего нельзя поручить
Мнение

26 ноября 2016, 10:57
Юлия Кульчицкая
«Все сам, никому ничего нельзя поручить» - если вы ни разу так не думали – вы управленческий гений. Ну, или подчиненный.

Однажды вечером за бокалом неважно чего два руководителя пришли к единому мнению – подчинённые не выполняют или крайне плохо выполняют их поручения. Потому что тупые. Сойдясь в главном, они чуть не поссорились, потому причины тупости, судя по обсуждению, были разные. Конечно, виной их эмоциональности были некоторые возлияния, но сам факт остается фактом. В российских компаниях поручения выполняются крайне плохо. «Все сам-все сам никому ничего нельзя поручить» - если вы ни разу так не думали – вы управленческий гений. Ну, или не руководитель.

Так ли виноваты подчиненные? Или есть еще причины? Давайте разбираться.

Причина первая: слишком общая или некорректная постановка задачи.

Пример из жизни: «Представляешь, он мне говорит, Анна, мне не нравится это зеленое крыльцо. Сделайте же что-нибудь. Что я должна сделать? Я маркетолог!» Анна, закрывшая без ущерба для репутации два банка, смотрел на меня полными слез глазами. Действительно, что я могу ей сказать. «Ань, ну перестань, тебе же четко сказали что сделать. «Что-нибудь». Ну, на твоё усмотрение. Ну, напиши ему аналитическую записку о том, как зеленый цвет успокаивает».

Корректировка для руководителя:  детализируйте задачи, описывая результат в подробностях. Описание результата должно давать ответ на вопрос «Кто? Когда? В каком формате? С кем согласовать? Кому представить?».

 

Причина вторая: это та ситуация, когда пока поручение спускается от руководителя к подчиненному, проходя согласования на всех уровнях, его выполнение становится неактуальным. Или выполняется формально, потому что всё равно же поручили.

 

Пример из жизни: В одной организации, не то что бы большой, всего на штат в 40 человек, к каждому документу прикладывали листочек формата А6, на котором был напечатан перечень всех фамилий соисполнителей общим числом что-то около полутора десятка и называли этот документ ласково «чебурашкой». Так вот пока расписанный по всем слоям «чебурашка» бежал от одного к другому, исполнитель поручений сначала бегал разыскивал его по кабинетам, а потом и вовсе перестал, как дойдет так и сделаем.

Корректировка: между поручителем и исполнителем должно быть минимальное количество управленческих слоев. Зачастую управленческая дисциплина, когда все согласовывает первый, который может назначить исполнителем только второго, а тот.. ну понятно. Приводит к тому, что функция руководителя заключается в том, что бы написать «к исполнению», а когда все это попадает в одного исполнителя, уже и делать ничего не надо.

Причина третья: встречается в компаниях, в которых формализованы отношения и командным духом не пахнет.

Пример из жизни: в средней руки организации внедрили новую электронную систему и документооборот. Теперь все поручения раздавались прямо в компьютеры, согласовываясь руководителями. Но вот беда, каждый руководитель писал к ней свои комментарии, переписка становилась похожей на сложносочинённые чаты или форумы и пока итоговые резолюции были наложены, поручения просто забалтывались. И у исполнителей всегда было отличное оправдание «вы сначала между собой договоритесь., мало ли что изменится»

Корректировка: ну конечно, надо написать, воспитывайте командный дух и навык договариваться. Но я бы сказала иначе. Давая поручения, придерживайтесь принципа «необходимости и достаточности». А если оно таки требует большого количества соисполнителей, то это либо плохо сформулированное поручение, либо задача переросла в проект и надо вводить проектную команду.

Причина четвертая: задача формулируется как алгоритм

Пример из жизни: Это как раз один из тех, кто обсуждал подчиненных. «Понимаешь, я ей говорю, в деталях –  завтра в 8-30 пойди к МарьВанне, возьми у нее эту коробку, напиши служебную записку, в бухгалтерии оформи документы и к 10-00 на почту, я там договорился, отправишь заказчику и обязательно после вышли копию документа об отправке. И она не сделала! Ей, видите ли, в бухгалтерии долго оформляли документы, потому что у нее с собой не было паспорта для доверенности, пока нашли, пока подготовили. Ну, неужели не могла по моей копии?»  Нет. Не могла, ты не сказал. Ты же все ей по шагам спрограммировал. Думать не разрешил. Вот и топала исполнительница как дисциплинированный СуперМарио.

Корректировка: будет как в пункте один. Подробно описывайте желаемый результат, но не расписывайте детальный алгоритм действий. Подчиненный так называется, потому что подчиняется вашим решениям. Шагая по вашему алгоритму ему не зачем думать.  А значит и оперативно реагировать на изменения он не будет.

Причина пятая: отсутствие адекватного горизонтального взаимодействия у смежников

Пример из жизни: пусть будет мой. Получив от своего руководителя задачу, поработать с подразделением по рекламе их услуг я решила, что им надо сделать полиграфию и пришла в отел к девочке, которая нужную услугу оказывала.  «Напиши мне, пожалуйста, алгоритм действий клиента и его выгоды по твоей услуг. – Вот еще, мне никто ничего не говорил.  – Но это же для тебя буклеты, ты сама требовала рекламы. – Ну и что, мне никто ничего не поручал».  

Корректировка: что бы взаимодействие на уровне исполнителей заработало, важно, что бы они видели взаимодействие на уровне руководителей. Зачатую это правило не исполняется и руководитель ведет себя так же (напиши мне служебку, пусть первый мне сам скажет). Это даже не перестраховка начальников. Это удовлетворение своих управленческих амбиций, которое зачастую и срывает бизнес-процесс.

И напоследок. Они не тупые. Они подчиненные. И ведут они себя так, как вы их научите и как вы им позволите. Не останавливаясь сейчас на вопросах правильной системы мотивации и подбора персонала по требованиям вакансии, давайте научимся ставить задачи. от этого тоже много что зависит. 

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter