Жизнь в условиях неопределенности

Мы не готовы к неопределенности. «Не знаем, что завтра будет, какие тут стратегии», «Кто еще три года назад мог подумать про доллар по 70 рублей и нефть 30 баксов за баррель». Это да, такие вещи спрогнозировать сложно, однако, отказаться от стратегического планирования тоже смерти подобно. Линейное стратегическое планирование, предусматривающее оценку трендов, выбор наиболее успешного направления и следование ему терпит сегодня крах. Что делать? Менять процесс разработки стратегии. В последние два года, которые как раз и характеризуются словами «не знаем, что завтра будет, тем более через год», мы рассматриваем стратегическое планирование как набор 3-4 сценариев развития событий и, соответственно, развития бизнеса в рамках каждого из сценариев.

Что надо учитывать, формируя сценарии:

1.

Фокусироваться и оценивать ключевые для бизнеса неопределенности. Закупаете импортные комплектующие – фокус на курсах валют, политической обстановке, вариантах импортозамещения. Такой подход дает возможность оценить риски и выбрать маркеры, при которых из одного сценария мы переходим на другой

2.

Оценка перспективности сценариев развития – от самого пессимистичного до самого успешного. В сегодняшней ситуации мы не выбираем самый успешный сценарий, мы ищем показатели, при которых мы меняем сценарий стратегии и формируем

3.

Механизм перехода от одного сценария к другому, механизм корректировки сценариев и мероприятий.

4.

Определение маркеров в ситуации, которые станут сигналом перехода от одного сценария к другому.

Банальные слова, но как показывает практика нужно об этом говорить. Стратегия – это не набор мероприятий, точнее не только набор мероприятий. Объект, люди (бизнесы, территории), потребители стратегии, позиционирование, риски, комплексный анализ – все это входит в стратегию. К чему все это? Разработка стратегии требует использования специальной технологии (или нескольких технологий) и просто «мозговым штурмом» энтузиастов ее не создашь.

И еще один момент. У любой стратегии обязательно должен быть заказчик. Конкретное лицо или группа лиц, для которых важна ясность ситуации, перспективы и ответы на ключевые вопросы.

Ключевые вопросы, на которые должна дать ответы стратегическое планирование:

1.

Какой сценарий для нас самый успешный, при каких показателях он может состояться

2.

Какие механизмы реализуются с максимальной вероятностью.

3.

Какие маркеры во внешней и внутренней среде могут заставить нас отказаться от выбранного сценария стратегии

4.

Какие мероприятия и механизмы надо запускать оперативно

5.

Какие действия необходимо совершить при смене сценария, кто берет на себя ответственность за них и как они согласуются на уровне предприятия

6.

Какие риски могут возникнуть при переходе со сценария на сценарий и при сохранении существующего. Какие мероприятия необходимо предусмотреть, что бы эти риски минимизировать.

Большие риском для формирования стратегии становятся подходы:

- «у нас тут есть несколько мероприятий, давайте обсудим и добавим» - без базового анализа трендов, оценки внутренней и внешней ситуации невозможно определить основных маркеров стратегии, а значит планировать любые мероприятия.

- «все уже придумано нами (нашими конкурентами), давайте просто актуализируем» - меняются не только рыночная ситуация, но и люди, меняются поколения, поэтому то, что придумано когда-то доставать из запасников и внедрять нельзя.

- «не надо нам никаких стратегий, нам надо оперативно-тактические задачи решать» - конечно, не надо стратегии, тогда ведь придется делать планы, ставить задачи, назначать ответственных, докладывать о результатах. Часто в эту ловушку попадает малое предприятие, потому как тут собственник ставит планы самому себе и ближнему кругу партнеров. А значит, и спрашивать за результаты надо только с себя. И, ой, как не хочется.

И главное помнить, что «план-закон, выполнение-долг, перевыполнение - честь» - это догма не сегодняшнего дня. Стратегия анализируется, дотачивается под существующие реалии, корректируется.