Мотивация: уровень «лайт»

Мотивация: уровень «лайт»
Мнение

6 августа 2016, 08:35
Юлия Кульчицкая
Нет сил смотреть на потухшие взгляды, на очереди на корпоративной кухне, на переполненную курилку. Жарко. Тошно. На озеро бы. В свой маленький персональный Рай. Какая уж тут мотивация.

Сколько ни пиши о мотивации, много не будет. Может даже не потому, что у нас мало вовлекающийся в работу народ, у которого на интересную задачу перестали разгораться глаза, а потому, что руководитель, тот самый вдохновитель, устает сам. У него нет сил смотреть на потухшие взгляды, на очереди на корпоративной кухне, на переполненную курилку. Жарко. Тошно. На озеро бы. В свой маленький персональный Рай. Какая уж тут мотивация. Ну, вот сегодня летний, облегченный вариант расшевелить ослабших сотрудников. Мотивация, советы-лайт

1. Идея для команды. Нет ничего хуже для процессников, чем не понимать, зачем они делают то, что делают, а для проектной команды – какого результата от них хотят. Вовлеченная, понимающая куда и ради чего она идти команда – отличный ресурс для того, что бы развиваться, и для того, что бы просто удержать бизнес в трудную минуту «на плаву». В зависимости от самой команды идеей для вовлеченности может стать: благо людей, перспективы развития (как глобального, так и личного), финансовое благополучие компании и ее сотрудников (только надо четко обозначить зависимость срока благополучия от промежуточных результатов). Отсутствие идеи приводит к тому, что люди постепенно теряют смысл и перестают понимать, зачем они приходят  на работу.

2. Мы все зависим друг от друга. Иначе говоря, покажите каждому зависимость от него всех членов команды. И его зависимость от всех членов команды. Для этого необходимы сроки дедлайнов (разумеется, указываются редлайны, что по-настоящему не попасть) и ответственность всех вместе при неисполнении.

3. Вдохновляйте верой и оптимизмом

Это должны быть не розовые очки и слоганы – «у нас всё получится». Это комплименты (ты, молодец, ты справишься), подбадривания («я в тебя верю» работает, если у вас авторитета достаточно), истории из прошлого (и не с таким справлялись, помнишь). А еще описание сценариев, по которым может пойти ситуация, совместное планирование работы, описание результата и его обсуждение. Коллектив чувствует, что его руководитель понимает перспективу, знает об их сложностях, поможет справиться. Проговаривается всё это искренним голосом, во время обсуждений, перед отправками на встречи, в обед, на оперативке. Как говорил один замечательный товарищ, где поймаем, так и помотивируем.

4. Цельтесь точнее и конкретнее

Недавний спор между равнозначными коллегами. «Я описываю алгоритм действий, по шагам. Тогда я понимаю результат». «А я описываю результат, и то не 100% понятный и тогда они сами начинают думать». Что не так? В обоих случаях – перекосы. В первом подчиненному не важен результат, они идет по заданному алгоритму, опасаясь сбиться (кстати, не факт, что алгоритм правильный). А во втором случае ситуация еще хуже. Не понимая, чего в итоге надо получить, подчиненный выбирает результат сам. Хорошо, если руководитель готов обсудить выбор. Или если подчиненный готов его презентовать. Ну и, разумеется, каждый должен видеть, что ему будет за выполнение задачи. Это должен быть описанный результат. Причем такой, который реально достижим. Если вы ставите задачу секретарю, а потом проговариваете, что она станет «коммерческим директором, если так пойдет», девочка вряд ли вам поверит. И помните, что кому-то важно развитие вертикально-карьерное, а кому-то горизонтально-профессиональное.

5. Регулярный фидбек

Это страшная беда российского руководителя. Грамотно выданная обратная связь сегодня такой же сказочный инструмент как волшебная палочка и скатерть – самобранка. Все слышали, но ни у кого нет. И в отличие от волшебной палочки никто не хочет. Не хочет даже задуматься об этом.  Результатом этого становится либо ее отторжение и неприятие, либо наоборот  - «итальянская забастовка», когда сотрудник исполняет всё, что сказано руководителем до запятой, не думая и не рассуждая. Правильный фидбек  целая наука, которую грамотный руководитель использует  как инструмент мотивации, формирования команды.  Основными составляющими обратной связи должны быть: что сделано правильно, что надо улучшить в следующий раз, что конкретно подверглось критике и почему, какая помощь нужна, что бы изменить ситуацию. Когда обратная связь выглядит таким образом, она не похожа на истерику или наезд руководителя ради собственной самореализации, а становится конструктивным диалогом.

В силу ряда моих образовательных особенностей, мне командная работа напоминает человеческий организм со своим функциями. Бывает, что отказывает что-то, что влияет на качество жизни всего организма, а бывает заболевает «жизненно важный орган» и тогда требуется реанимация. Руководитель в этом случае выглядит как врач с широким профилем деятельности. Если смотреть на так команду, можно оперативно  выбрать тот механизм мотивации, который станет лекарством от болезни.  Но диагностика проблем в этом случае совсем другая история. 

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter