Курс дела.
Деловой портал Южного Урала.

Персональный подход. 7 1655

08:1013 Ноября 2013  Версия для печати

Как построить систему оплаты персонала в ресторане? Как увязать эту систему с показателями личной или коллективной эффективности? У меня есть мнение, давайте обсудим.

Мы тут, с вами, в прошлом посте «открыли ресторан» и мне захотелось рассказать как я вижу процесс управления персоналом. Основная проблема с которой я постоянно сталкиваюсь, это наследие старой системы начисления зарплат. Эта система базируется на 90х годах прошлого столетия и к сожалению та простота с которой она работала тогда, не позволяет контролировать качество работы (производство товара + услуги) сегодня.

Как было раньше. Раньше было все просто и работало с изяществом топора:
- Официанты – процент от личных продаж, либо пропорция в общем фонде оплаты труда
- Бармены/повара/администраторы – зарплата

- Чаевые как и сейчас, либо официантам, либо на всех сотрудников «из общей кружки» под надзором администратора (как и тогда администраторы, сегодня менеджеры, живут иллюзией что управляют чаевыми)

Деньги на зарплату начислялись двумя способами:
- Либо просто это была статья затрат на персонал и распределялась между сотрудниками, после минусования штрафов/результатов ревизии/боя посуды
- Либо к счету добавлялось 10-15% и эта сумма делилась между сотрудниками в каких то пропорциях. (гости думали что это чаевые, в чем сильно заблуждались)
- Конечно присутствовала какая то личная мотивация типа продажи эксклюзивов, к примеру: «продал бутылку Château Lafite-Rothschild и получил бонус 50$”.


Времена изменились. Не в обиду нынешней молодежи, я проворчу: «15-18 лет назад, ответственности было не в пример больше» И сегодня я сторонник того, что каждый участник процесса:
- Должен знать, что делать или откуда прочитать свои обязанности (мы часто берем не специалистов, обучая до нужного уровня)
- Должен понимать границы своей ответственности и реально её осознать
- Должен быть четко уверен, что та сумма денег которую он получает и есть результат его труда. Объективно и честно. И чем больше труда, тем больше денег.


Нельзя забывать что система выплаты должна быть прозрачной иметь возможность быть проверенной любым сотрудником и её суть должна быть не сложнее формулы «2х2=4». Поверьте, привязав повара, к результату прибыли вы никогда не докажете что при продажах 1,5млн руб, ваше кафе может быть на грани убыточности, т.е. прибыли нет.

Итак, вот мое видение системы. Из всей презентации я размещаю только финальный слайд, ниже поясню о чем он (полная картинка по ссылке)

Суть этой картинки проста, двинемся от общего к частному. Есть три больших поля:
- Область знаний, которая позволяет развить -
- Область умений, применяя которые постоянно вырабатываешь –
- Область навыков
Я исхожу из простого предположения, что вся ЗП (заработная плата) получаемая на руки линейным персоналом, без бонусов, должна быть на нижней границе зарплат вашего города, в Челябинске это 14-15 тыс. К ней за счет бонусов можно добавить еще сумму без верхней границы, привязанную к результату работы вашего ресторана. Каждая из областей несет в себе определенную цифру заработка и специфику этих денег

- Область знаний 50%
(в примере 7т.р.) Безусловно, эта часть оклада должна быть не ниже минимальной ЗП в регионе. Очень удобно (для тех кто в теме) и конечно, эта цифра неснижаемая.
- Область умений 50% (в примере 7т.р.) Это переменная часть оплаты труда, которая подвергается депремированиям по результатам аудита и различных контрольных мероприятий
- Область навыков Это бонусная часть, которая дает вашему сотруднику определенный процент от продаж (повар/бармен/менеджер/уборщик/посудомойщик/водитель/закупщик) или определенный процент от прибыли (руководящий состав)

Остался вопрос, а что из себя представляет каждая из областей, что в них входит и как это позволит изменить переменную часть ЗП? Итак:
Область знаний. Это то, что как бы должен по умолчанию знать ваш сотрудник. Но по правде говоря он не особо это знает, потому что поваром «работал только дома/вчера закончил училище», а официантом «видел как работает друг/подруга». Конечно это не беда, если вы дадите ему почитать:
- Санитарные нормы
- Инструкции по технике безопасности
- Стандарты вашего ресторана (по-сути должностные инструкции)

- Функциональные инструкции (конкретика типа дресскода, правил работы с пластиковыми картами и т.д,)
В любом случае, это полезно, но не утешайте себя, ваш сотрудник никогда это не выучит наизусть. Скорее всего бегло разберется в функциональных инструкциях, что уже весьма не плохо. Более того если он выучит 80-100 печатных страниц стандартов, лучше увольте его, он явно не адекватен, но я этого не говорил:)

Область умений. Это то, насколько успешно он применяет знания, полученые в предыдущем пункте. Основная шкала оценки - например еженедельный аудит (бывает ежедневный или даже ежечасный) Соответственно справился с задачами на 90-100% получил 100% переменной части (напомню в нашем случае вторые 7т.р.) Получил оценку ниже 50% - а вам нужен такой человек вообще? Кроме аудита, состоящего из подпунктов, есть еще несколько параметров оценки этой области (см. картинку выше)

Область навыков. Тут все просто, как у официантов – чем больше продажи, тем больше работы и тем больше денег. Ну исключение составит директор, его зам, шеф повар. Перечисленные люди серьезно отвечают за прибыль предприятия, поэтому их привязка должна быть к прибыли.

Все описанное очень сильно обобщено, почти без конкретики. Но дает общее понимание в подходе. Что скажете коллеги?

Пожаловаться
Комментировать



  • Перезагрузить изображение
Комментарии:
  • Оксана, "персональный подход" это игра слов. Каламбу́р (фр. calembour) — литературный приём с использованием в одном контексте разных значений одного слова или разных слов или словосочетаний, сходных по звучанию. Я обычно не поясняю сути шутки, но в данном привел выдержку из википедии.

    Теперь о сути написанного. Я не зря писал, что предлагаю итоговую схему. В некотором смысле обобщенную. Только данная презентация имеет в структуре 70 слайдов. По понятным причинам  я ее публиковать не буду :) Насчет дифференцированного оклада, изобретать не стоит. Разница в опыте и усердии удобно отражается в переменной части. Тем легче объяснить, что при одинаковой окладной части, может сильно разниться сумма получаемая на руки. Вам же никто не мешает это прописать в трудовом договоре, или определить некоторую разрядность (по аналогии с временами СССР) тут кто что выберет.

    Насчет молодежи, большая часть их представителей вообще слабо где задерживается, по нынешним временам. Амбиций много, желаний больших зарплат еще больше, а вот опыта и навыков "0". Насчет свободолюбия отдельный вопрос. Очень удобно прикрывать подобным лозунгом не желание работать. Вы никогда не видели стандарты "Росинтера", "АРПИКОМа", "GINZA project", ресторанной группы Андрея Деллоса, McDonalds? Я думаю армейский устав вооруженных сил РФ нервно в сторонке отдохнет. И все по очень простой причине: - как только вы прорываетесь в сетевой сектор, с желанием построить собственный сетевой проект, чтобы все что вы делаете было одинакового качества и обеспечивало максимальную пищевую безопасность, у вас не останется выбора. Вы либо начинаете систематизировать процессы и контролировать то что ввели в качестве стандартов, либо вас сомнут более стабильные игроки вашего конкурентного окружения. Потому что лично вы как харизматичный/уникальный/добрый/справедливый/прозорливый/муд­рый руководитель, способны более менее держать под контролем 30-50 человек персонала. Больше, без системы стандартов и контроля, увязанной на зарплаты персонала, проконтролировать не выйдет.

    ПРо не материальное стимулирование. Я где то сказал что против?:)

    По поводу экономиста шеф повара. Не передергивайте мои слова. Если вы возьмете стандарты прописанные Федерацией Рестораторов и Отельеров РФ (кое что я привел в пример в обсуждении), то увидете, что это работа шефа, уметь считать и понимать как его действия соотносятся с экономикой предприятия. Но для этого не нужно экономическое образование. Для этого нужен адекватный ситуации профессионал. У меня не такие, у меня такой. Для нескольких подобных спецов нужны другие бюджеты по зарплате, я пока не могу позволить себе подобного :)
  • Алексей, извините, но подход не персональный (как заявлено в названии). Особнно это касается кухни. Один повар- универсал, другой вчера пришел и кроме "нарезать салат" ножа не держал -хотя бы оклад должен быть дифференцированным , а не просто на уровне прожиточного минимума, я уж не говорю про бонусную часть. То же касается и других должностей.

    Ежедневный (ежечасный) аудит превращает сотрудников в безликую массу, которой НЕ ДОВЕРЯЮТ и контролируют каждый шаг. Молодежь ценностно свободоориентированная в данной системе не задержится....
    Ну и не хлебом единым- зарплата, конечно хорошо, прозрачно, понятно, однако нематериальное стимулирование куда сильнее (интересные задачи, обучение, возможность самореализации, общения, личность руководителя,  да и просто хорошие отношания в коллективе)...

    Экономист-шеф-повар - улыбнуло.... и что, у Вас есть такие уникумы?
  • Светлана, суть в том что все мы ходим вокруг всем известной информации. Моя работа, в этом примере, заключена лишь в том, что я систематизировал известные факты :)) Поэтому мне реально было бы сложно читать семинары, на те темы которые все и без меня знают :)
  • Алексей, с интересом прочитала материал. Можно сказать, такой хороший экспертный уровень, можно тебе авторский семинар на эту тему читать)
  • Николай, спасибо за ответ!
  • Дмитрий, про математику немного иначе. Я с начала 2013 года реализую схему оплат 14 (7+7) + бонус от продаж. Это при условии норматива рабочих часов. Переработки свыше расчетных, оплачиваются пропорционально. Бонус от продаж считается просто - есть общий плановый объем. Каждые дополнительные 100 000р. продаж дают определенный процент каждому сотруднику, кроме официантов и руководителей.

    Я пока не ввел оценку по результатам аудита. Хотя, в трудовых договорах уже заложена идея постоянной и переменной части. Как раз 50/50. Мне в этом смысле проще, у меня весь персонал трудоустроен официально. С официальными зарплатами и положенными выплатами, начиная с районного коэффициента и далее согласно букве закона.

    Официальные договора имеют и обратную силу. Я не могу просто взять и выгнать "за косяки" повара в эту же смену. Если не хочу получить судебный иск от страдальца.. Нет такой статьи в трудовом кодексе - уволить за "косяки в блюде". Это мне еще и доказать надо, как бы дико пдобное не звучало. Поэтому, я и ввожу поэтапно, идею оценки работы, которая позволит сделать взаимотношения сотрудник-работодатель сбалансированными.

    Насчет шефа, мое мнение, если мне придется объяснять шеф повару, что точка безубыточности кафе или ресторана в тех или иных параметрах, и она может быть в районе 1,5 млн, то это не шеф повар. Это балалайка. Вот например единица стандарта на шеф повара  (создано по материалам справочника ФРиО)

    Единица 4А 20.1.Участвовать в формировании бюджета предприятия питания.

    Данная единица стандарта относится к процессу разработки бюджета предприятия питания и включает в себя следующие действия:

    • составлять смету расходов на установленный период работы предприятия питания;
    • рассчитывать предполагаемый объем товарооборота на установ-ленный период работы;
    • рассчитывать предполагаемый процент расходов на установ-ленный период работы;
    • рассчитывать объем предполагаемой прибыли от деятельности предприятия питания на установленный период работы;
    • оптимизировать расходную часть бюджета предприятия питания;
    • консультироваться, обсуждать и договариваться с другими ответственными работниками при подготовке бюджета;
    • обосновывать перед руководством расходы на приготовление продукции;
    • информировать работников производства о бюджете предприятия питания;
    • вносить предложения по пересмотру бюджета производства;
    • учитывать результаты исполнения предыдущего бюджета при разработке нового.

    Это не полная расшифровка единицы стандарта. Одной из 24 единиц кстати, только по этой должности. И когда у меня начинается бюджетная неделя, по защите результатов прошедшего периода и планов будущего, то и мой зам. и мой корпоративный шеф повар знают откуда взялась каждая копейка затрат.
  • Вчера вечером как раз читал Ваш пост и, конечно, идея понравилась. Но тут я правильно понимаю, что Вы планируете поварам платить при хорошем раскладе 15 + 7 + 7 + Х (видимо еще порядка 7) за 2 через 2? Теоретически схема идеальна, но по моей практике она не работает, как только пытаешься повара завязать на выгоду и показываешь "друг, работай хорошо и будешь получать много, а еще выработка - премии, но если работаешь плохо, то..." - "спасибо, до свидания" и идут искать место, где можно стабильно получать энную сумму в смену и желательно в конце смены. Пока мне более правильной кажется концепция одного моего знакомого, который платит в среднем несколько больше, чем ставка по рынку, чтобы за работу держались, но каждый повар знает, что за косяки его выгонят в эту же смену. Знаете, мотивирует по-моему (-;

    А по мотивации на прибыль шефа, тут также сложно чаще всего объяснить по-моему почему при обороте 1,5 миллиона нет прибыли и он может считать, что его работа выполнена идеально, а менеджмент компании плохой курс выбрал...

    Могу ошибаться. Материал понравился
Комментировать



  • Перезагрузить изображение
Обсуждаемое