Posted 18 мая 2015,, 06:06

Published 18 мая 2015,, 06:06

Modified 18 августа 2022,, 20:04

Updated 18 августа 2022,, 20:04

Шесть способов нематериально мотивировать Y

18 мая 2015, 06:06
Прошел уже шок работодателей от появления на рабочих местах неугомонного и непонятного поколения Y. Приноровились работать с тем, что «Бог послал».
Сюжет
B2B

Вроде бы притерлись и даже находим в обретенном сотруднике некоторые достоинства. Действительно, если не можешь изменить ситуацию – измени отношение к ней. Однако расслабляться не стоит. Если Y решил, что работать у вас для него стало невыносимо тяжело, будет уже поздно пытаться его мотивировать. Он уйдет. Унесет всё, что вы в него вложили, знания, наработанный опыт. А в силу отсутствия навыков сохранения баз знаний и обязательств вряд ли оставит какую-то систему на прежнем месте работы. Как поддерживать лояльность Y. Вот несколько способов. Работали в разных компаниях по разному, так что выбирайте тот, который наиболее симпатичен.

1. Увеличить образовательный бюджет. Большинство Y уверены, что важно вкладываться в себя, что он сам – главная ценность и его знания – отличная инвестиция. В целом прав, разумеется. Тут важно понять, чему и как учить. Y не терпят насилия над собой, поэтому форматы надо выбирать осторожно. Где-то тренинг, где-то конференция, а может быть даже самообразовательные формы, например, внутренние конференции с возможностью поделиться информацией, почерпнутой из книг и семинаров с коллегами.

2. Увеличить бюджет на развлечения. Совместные походы в кино, на фестивали, в походы, чемпионаты по стрелялкам и спортивные развлечения на самом деле обходятся значительно дешевле «стандартных» корпоративов, а оживления и воспоминаний у Y вызывают больше. Там и сетевые ресурсы подтянутся и фото и отношения – всё, что для Y становится ценностью. Только вот не ждите, что вам это тоже понравится – это не обязательно, хотя не исключено, и не бросайте молодое поколение на самостоятельное развлечение. Такие процессы лучше аккуратно контролировать. Мало ли.

3. Проявить больше внимания к карьерным и профессиональным стремлениям игреков. «А поговорить» - это про них. Обсудить карьерные перспективы, пути развития, выслушать его претензии и предложить помощь. Наметить основные направления развития. Если Y действительно, ценный сотрудник, всё зафиксировать и начать реализацию. Все это поможет продемонстрировать ценность, развить сотрудника, удержать на месте. Но надо быть готовым к тому, что, несмотря на все ваши усилия, он все равно смотрит по сторонам и для него значительно легче, чем для вас, уйти, несмотря на всё вложенное, просто извинившись. Он же попросил прощения.

4. Проявить заботу о сотрудниках. Сегодня Y нужна, скорее, поддержка со стороны работодателя. Смените форматы взаимодействия, командообразующие инструменты, обсудите победы и достижения, расскажите о перспективах работы в компании, проявляйте обычную заботу о сотрудниках.

Стоит учитывать один из главных приоритетов этого поколения – поиск баланса между работой и личной жизнью. Карьера часто не является основной ценностью, поэтому экономические трудности воспринимаются не так остро. Помимо этого необходимо учитывать задачи возраста. При этом если человек чуть за двадцать обзавелся семьей, детьми, ипотекой, то, несмотря на возраст и формальную принадлежность к игрекам, его поведение в кризисной ситуации гораздо более стандартно и предсказуемо.

5. Хвалить за достижения. Для Y важна похвала и оценка его действий, развития, достижений. Искреннее восхищение тем, чего он добивается – отличная мотивация для дальнейшего развития сотрудника. На похвалу достижений не стоит скупиться. Конечно, не стоит хвалить за все подряд. Но «расширенный» вариант похвалы за хорошо выполненную работу, рассказ о том, как это важно для компании, что теперь получится сделать – очень важен для Y. Для него важным будет оценка вышестоящего руководства и более старших коллег, и собственных сотрудников, поэтому культуры оценки и похвалы в компании имеет смысл создавать и развивать. Казалось бы ничего сложного, однако, мало предприятий, где хвалить умеют именно так, что бы это мотивировало на активную работу.

6. Поддержать лидерские стремления игреков. Y - основная движущая сила разнообразных, чаще неуспешных старт-апов. При этом, обжегшись в бизнесе один раз, они не боятся стартовать еще и еще. Если ваш бизнес легко масштабируется или появился ценный сотрудник, который готов на подобные шаги, то пора открывать в нем новые черты. Например, лидерство, умение брать на себя ответственность не только за свои действия, но и за действия других, способность решить более сложные задачи, вести проекты и т.д. Дайте таким людям более ответственную работу, дайте больше самостоятельности – и у вас будет больше шансов удержать в компании талантливых лидеров. Только без присмотра не оставляйте. Они все равно будут совершать ошибки, искать «другие» дороги. Беспристрастно разбирайте случившееся, показывайте новые решения, хватите, учите. И пока все это происходит – сотрудник с вами.

"