Групповая терапия

В отличие от Запада, где командообразующие мероприятия давно рассматриваются как неотъемлемый элемент корпоративной культуры, в России всевозможные тимбилдинги так и не стали обыденным бизнес-инструментом. Чтобы разобраться в причинах такого положения вещей, «Курс дела» пригласил экспертов-практиков, которые проводят мероприятия по командообразованию, и их клиентов — компании, которые этими услугами пользуются. Свое мнение высказали директор консалтингового агентства «АлександриД-Карьера» Наталья Рагоулина, заместитель директора по персоналу ООО «Найфл» Светлана Шаповалова, директор бутик-агентства Creative Group Алена Тодорова, генеральный директор НИИ без­опасности труда в металлургии Николай Ведерников, заместитель генерального директора Челябинского бюро международного туризма «Спутник» Светлана Шевякова, генеральный директор Челябинского часового завода «Молния» Андрей Зайцев. Ведет дискуссию HR-специалист, генеральный директор консалтинговой компании «Альт-Бизнес» Оксана Рудакова.

— Наверное, фактически каждая относительно крупная российская компания проводила тимбилдинги. Вопрос в том, как часто? Насколько сегодня востребованы командообразующие мероприятия как инструмент бизнеса? Спрос на них растет, стабилен или падает?

Наталья Рагоулина:

— Не могу сказать в целом по рынку, но у нас этот спрос стабилен. Причин несколько: во-первых, предприятия из кризиса 2008 г. все-таки вышли. И если несколько лет назад было очень востребовано прежде всего обучение технологиям управления и продаж, то в 2010–2011 гг. стал расти интерес к командообразованию. Для меня это положительная тенденция, ведь если у компаний есть на это деньги, значит, у них идет развитие. Кстати, если несколько лет назад было больше запросов на тимбилдинги от среднего и малого бизнеса, то сейчас процентов 70 заказов мы получаем от крупных компаний.

Алена Тодорова:

— Как руководитель компании, оказывающей данные услуги, могу подтвердить, что спрос действительно растет. Многие руководители, которые раньше считали, что тимбилдинг — это выброс денег на ветер, поменяли мнение, видя положительный результат на примере других компаний, особенно европейских. Тенденция положительная: то, что сначала было данью моде, становится осознанной потребностью.

— Знаю такие примеры, когда компания вывозит весь коллектив куда-нибудь за границу. Ну, допустим, в бюджетный Египет. Оплачивает сотне человек путевки на две недели. Это редкость или встречается часто?

Светлана Шевякова:

— Ну за границу вывозят, но не так часто. Чаще все-таки ездят по России, еще чаще — по области. Очень пользуются спросом 1?–?2?дневные экскурсии для среднего звена. Отвезли всех за город на пару дней — и в ходе проведения сразу ясно, кто лидер, а кто ведомый. Разные есть варианты: и сплавы, и горные лыжи, и экскурсии в классическом виде. Побольше экстрима, поменьше — кому что нравится.

Николай Ведерников:

— Ну с нашими ценами на отдых поездка на Зюраткуль вряд ли выйдет дороже тура в Египет. Мы в нашей компании занимались этими вопросами, хотели человек десять специалистов вывезти куда-нибудь на теплое море, по­ощрить. Но потом выяснилось, что оголяться перед сослуживцами хочется далеко не всем. Молодежь еще согласилась, а вот те, кто постарше, энтузиазма не проявили. Это выглядит комичным, но тем не менее, мне кажется, отчасти является причиной того, что такие вот корпоративные поездки не очень востребованы.

Светлана Шаповалова:

— Вот, кстати, очень интересная тема — возрастная разница в коллективе. Кому-то веселый, подвижный тимбилдинг покажется увлекательным мероприятием, а кому-то — совсем нет.

Андрей Зайцев:

— Да, иной раз до 80% коллектива — люди довольно солидного возраста. И таким корифеям тимбилдинг зачастую и не нужен, у них, как им кажется, и так давно выстроены эффективные взаимоотношения внутри коллектива.

Алена Тодорова:

— Хочу отметить, что какая-то часть коллектива постоянно не хочет посещать тимбилдинг, считая это обязаловкой. Всегда найдется недовольный человек, который будет тащить команду назад. Но, как правило, если мероприятие проведено качественно, то даже те, кто изначально был против, подхватываются этой волной.

— Да, сталкивалась с такой ситуацией: сидит человек в офисе, и он не командный игрок по сути своей. Но он ключевой специалист. Если мы его тащим на тимбилдинг, то с его стороны возможно сопротивление.

Наталья Рагоулина:

— Чтобы сотрудники хотели участвовать в командо­образовании, с ними необходимо проводить предварительную работу — объяснять, что это даст лично этому человеку и организации в целом. Ведь любое командо­образование имеет совершенно конкретные цели, часть из которых можно озвучить сотрудникам. Например, отработка навыков делегирования, распределения функций в команде, осознание ответственности каждого за общий результат команды.

Николай Ведерников:

— У любого предприятия одна цель — получение прибыли. В подобных случаях есть смысл ставить вопрос следующим образом: иногда не нужно на 100% формировать единую ­команду, лучше разбивать коллектив на отдельные группы. А одиночек нужно воспринимать так: мы миримся с тем, что ты не в команде, но ты ценный работник.

Наталья Рагоулина:

— Не совсем так: мы миримся с тем, что ты одиночка, но вместе с тем тебе нужно контактировать с остальными. И поэтому мы тебя ситуативно вовлекаем в команду, чтобы ты понял: у предприятия есть высшая цель, на которую ты работаешь.

Андрей Зайцев:

— Могу сказать, что с рабочим персоналом проблема следующая: все они настолько винтики в этой большой машине, что не видят рабочего поля дальше своего станка. И у менеджеров часто стоит задача выстроить эту цепочку, чтобы сотрудник знал, от кого пришла к нему заготовка и куда ушла деталь. Потому что только тогда он ощущает себя сопроизводителем конечного продукта. Пока с этим проблема.

— Давайте разберемся: для каких категорий персонала тимбилдинг полезен, а для каких, возможно, и нет?

Светлана Шаповалова:

— Как человек, работающий в сфере управления персоналом, могу с уверенностью заявить: все зависит от того, какие цели мы преследуем. Безусловно, категории персонала разные. Допустим, рабочие — это не тот контингент, для которого нужно проводить именно тимбилдинг, существуют иные мероприятия, способные удовлетворить запросы такого коллектива. И есть цели и задачи, которые топ-менеджмент ставит перед средним звеном и для реализации которых сплачивание коллектива просто необходимо. Вообще, тимбилдинг — это достаточно широкое понятие, и не нужно сводить его к физическим упражнениям типа веревочного курса. У тимбилдинга весьма разнообразные функции. И если собственник или топ-менеджмент ставит определенные цели и знает, чего хочет достичь, это всегда полезное мероприятие в рамках развития персонала.

— Насколько часто работодатели, заказывая даже просто корпоратив, ставят командообразующие задачи?

Алена Тодорова:

— Часто ставят. Иногда просто для галочки: вот у нас просто день рождения компании, но надо при этом провести какой-то тренинг. Подружить отделы, сотрудников или подготовить команду к выпуску нового продукта. По сути, тимбилдинг проникает в любое корпоративное мероприятие. Можно отдельно его заказать либо включить в вечеринку.

— Как вы считаете, программа любого тимбилдинга, будь он интеллектуальный или подвижный, выездной и так далее, она должна разрабатываться индивидуально под компанию либо проще воспользоваться готовым продуктом?

Светлана Шаповалова:

— Разумеется, индивидуальные особенности компании должны быть учтены при разработке тимбилдинга, потому что без этого мероприятие может иметь и отрицательный эффект. Да и вообще, чем дольше мы пользуемся такими услугами, тем более привередливыми становимся, потому что хотим разнообразия.

Андрей Зайцев:

— Интересно узнать: а какие именно факторы учитываются при составлении программы под конкретную компанию?

Наталья Рагоулина:

— Когда мы говорим о корпоративной культуре компании, мы смотрим на то, какие есть в ней традиции. Опираясь на них, мы можем либо им следовать, либо предлагать иные варианты, то есть учитываем и традиции, и ­сиюминутный запрос. Тимбилдинги мы делим на несколько групп: классические тренинги в зале, интерактивные тренинги типа веревочных курсов и выездные командные игры. Многие заказчики говорят: мы хотим веревочный курс, но потом выясняется, что это просто выездной корпоратив без серьезных задач.

Светлана Шаповалова:

— А чем, в вашем понимании, веревочные курсы отличаются от такого выезда на природу? Сколько бы я ни проводила таких мероприятий, по сути, это одно и то же.

Наталья Рагоулина:

— Веревочный курс — это самостоятельный тренинг на командообразование. Например, торговая компания имеет сеть магазинов, и два из них не делают план по выручке. Мы проводим анализ и приходим к выводу, что неправильно построена стратегия управления. Нужно подобрать кадровый резерв и разобраться с теми руководителями, что есть сейчас. Для этого нужен однодневный тренинг, на котором работа строится так, что люди проявляют управленческие компетенции, способность вести за собой команду, умение слышать и т.д. То есть тимбилдинг на природе — это прежде всего развлечение, ряд упражнений для подъема энергии, настроения. А в веревочном курсе идет обсуждение, и результатом всегда будут какие-то изменения в работе компании в зависимости от того, какие задачи ставит руководство.

Андрей Зайцев:

— А не получится ли следующее: я вывез людей на веревочный курс, все прошло отлично, а через неделю весь эмоциональный подъем кончился и пошла обычная серая текучка? Ну и зачем я выбросил деньги? Или другой вариант: через некоторое время после проведения тимбилдинга прибыль выросла, но как мне понять, что эти два события действительно связаны между собой?

Светлана Шаповалова:

— Этим должен заниматься HR-менеджер. Можно спокойно отследить, есть ли связь между проведением тимбилдинга и повышением прибыли. Любое мероприятие можно оценить, для этого существует многообразие методик, и результаты тимбилдинга — не исключение.

Николай Ведерников:

— А вообще, есть хоть какие-то расчеты, сколько нужно вложить в коллектив, чтобы получить эффект от тимбилдинга? Допустим, ну вложу я 100 тысяч рублей на поездку за город — поели шашлыков, повеселились и забыли через три дня. А вот если уж полмиллиона не пожалею, будет эффект? Есть такие расчеты?

Наталья Рагоулина:

— Я бы вам посоветовала оценить бюджет обучения: пригласить консалтинг-специалиста и сообщить, какие перед вашей компанией стоят задачи. И он вам порекомендует, стоит ли выделять какую-то сумму или нет. Тогда вы поймете, что вот эта потраченная сумма обеспечит прибыль. Но это все глубоко индивидуально, тут нет универсальных расчетов. Задачи на тренинги могут быть разными. Допустим, нужен подъем энергии, чтобы команда захватила новый рынок. Или выяснить управленческие компетенции, умение людей принимать решения. Но, разумеется, ко всему нужно подходить с умом, вряд ли только по итогам веревочного курса можно судить, ставить ли человека директором магазина. Но как один из этапов диагностики и оценки умений конкретного работника такой вариант подойдет.

Светлана Шевякова:

— Я бы добавила, что иной раз руководителю полезно наблюдать за процессом командообразования со стороны, издалека, чтобы подчиненные расслабились и перестали чувствовать себя под надзором начальства. Иногда самые интересные вещи проявляются, когда шефа нет рядом.

Андрей Зайцев:

— У меня потребность в тимбилдинге возникнет только тогда, когда четко обозначится какая-то проблема в бизнесе: что-то не работает, что-то не идет. Но я считаю, что сам по себе, без изменения внутренней структуры, оптимизации процессов, тимбилдинг не сработает. То есть если я чувствую, что назрела какая-то война между отделами, службами, то мне надо принять решение: либо менять персонал, либо пытаться сплотить коллектив. Но даже если он сплотится на тимбилдинге, надо ведь и в дальнейшем поддерживать этот эффект.

— Я соглашусь с Андреем. Необходимо посттренинговое сопровождение. Без него разовый тренинг — это «вау-эффект» на три дня. Давайте вот еще что обсудим: возможна ли передозировка такими мероприятиями? Насколько вообще нужно сплачивать команду? А то знаете, как бывает: сплотили, а она встала и ушла делать свой бизнес.

Наталья Рагоулина:

— Передозировка возможна, когда для руководителя построение команды — это самоцель. То есть он думает: вот сейчас я построю команду, и все само собой наладится. Это неверно, нужно заниматься еще чем-то, к примеру, создавать на тренингах какие-то продукты, которые потом внедрять.

Светлана Шаповалова:

— Ну, риск саботажа есть всегда, и не только после тимбилдинга. Особенно этим грешат отделы продаж, которые, уходя, еще и уводят клиентов. Но все же это не повод отказываться от коммуницирования. Просто надо понимать, что определенная группа людей все равно когда-то уйдет. При этом надо помнить, что существует и прямо противоположное положение вещей: есть люди, которые в принципе не могут существовать в команде, так называемые волки-одиночки, они, кстати, часто бывают хорошими продажниками. Они эффективны именно в этом состоянии. Вообще, включать в тимбилдинг нужно тех, кому это показано в настоящий момент, именно на этом этапе работы компании. И тот, кого вчера нужно было срочно подружить с сотрудниками, потом спокойно может существовать в одиночку — до определенного момента.

«Курс дела» выражает особую благодарность ресторану ­«Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.