Время для старта

Принято считать, что кризис — удачное время для старта: многие ресурсы, необходимые новому бизнесу, падают в цене, конкуренты сходят со сцены. Те, кто разделяет эту точку лишь в теории, урезают свои инвестиционные программы до нуля и замораживают как начатые, так и только планировавшиеся проекты. О том, какие плюсы и минусы у кризисных стартапов, рассуждают челябинские предприниматели, которые уже вывели на рынок новые предприятия и услуги, невзирая на общее падение экономики: генеральный директор холдинга «Уральские пельмени» Виталий Воробьев, директор ООО «Ярмарка коммерческой техники» Дмитрий Хрусловский, финансовый директор автомойки WashTec Наталья Темникова и директор стиль-бюро Matrix Владимир Ткаченко.

— Что подтолкнуло вас к реализации новых проектов в то время, когда большая часть предпринимателей думает лишь о том, как сохранить достигнутое?

Виталий Воробьев:

— Наша компания и не собиралась останавливаться в развитии. Еще до кризиса был разработан трехлетний план, который был лишь скорректирован с учетом нынешних реалий. Тем не менее все открытия, которые холдинг осуществляет в этом году, можно разделить на две группы — плановые и внеплановые. Так, мы планово открыли 3 точки в ТРЦ «КУБа». А вот остальные заведения — Noodles Bar в здании «Молодежной моды», кафе в помещении бывшего «Грильмастера» в районе теплотеха — в планах не значились. Впрочем, в них не входило и приобретение ресторана «Цыплята табака». Однако это вполне осознанные решения: в первом случае мы не смогли пройти мимо возможности занять перспективные помещения, цена на которые упала чуть ли не вполовину, во втором и вовсе продавалось готовое заведение вместе с брендом. И мотивация во всех трех случаях была схожей: в кризис появляется много интересных предложений и новых возможностей, и надо не спать, а не упускать их.

Наталья Темникова:

— У нас ситуация иная: к началу кризиса строительство здания для мойки было в самом разгаре, оборудование частично проплачено… Словом, назад дороги не было, если, конечно, не смириться с потерей средств и долгами. Так что стартапом наш проект можно назвать лишь условно. Хотя все «прелести» кризиса мы испытали в полной мере, может быть, даже побольше, чем новички: наш бизнес-план предусматривал использование кредитных средств, и когда в октябре прежний банк отказал в кредите, пришлось нелегко. Однако мы все же сумели убедить один из банков и 20 апреля открыли первую на Урале туннельную автомойку.

Дмитрий Хрусловский:

— Компания, которую я сейчас возглавляю, родилась именно благодаря кризису. Идея организовать комиссионную торговлю подержанной коммерческой техникой и оборудованием пришла в январе. Тогда как раз закончилась суета с предновогодним собиранием средств у партнеров, и во время новогодних каникул можно было спокойно оглядеться и поразмыслить: какие услуги сейчас востребованы? Мы увидели парадоксальную ситуацию: с одной стороны, множество компаний готово избавиться от «излишков» техники, лизингодатели и банки изымают закладное оборудование у должников, а площадок для их реализации в Челябинске немного. Словом, когда рыночный запрос стал ясен, оставалось лишь ответить на него.

Владимир Ткаченко:

— Мы открыли свой салон и школу для стилистов и визажистов в мае, чтобы использовать все возможности нынешней ситуации для наращивания базы. По моим наблюдениям, около трети постоянной клиентуры салонов красоты класса премиум готовы сменить заведение и мастера и находятся в поиске более бюджетных вариантов. На них мы и ориентируемся. Однако открывались мы не на пустом месте, за спиной был успешно работающий в Челябинске более семи лет салон «5 миров».

— Какие новые специфические риски возникают при реализации новых проектов в кризис?

Виталий Воробьев:

— Главная сложность сейчас в том, что планировать хоть что-то невозможно. Если раньше срок окупаемости заведения, открытого на проходном месте, с грамотно разработанными концепцией и меню, просчитанной экономикой, составлял от одного года до двух лет, то сейчас, естественно, он вырос. Насколько? Сказать невозможно. Могу лишь предположить, что в лучшем случае реальные экономические показатели новых заведений будут совпадать с запланированными процентов на тридцать. Нам, конечно, легче, чем другим, поскольку в самых пиковых случаях финансовая мощь холдинга послужит своеобразной страховкой.

Дмитрий Хрусловский:

— Новых и специфических рисков я, если честно, пока не заметил. А вот некоторые из рисков, которые сопутствуют любому бизнесу вне зависимости от его возраста, несомненно, усилились. Во-первых, риск невыполнения обязательств со стороны партнеров. Речь идет не только о деловой недобросовестности. Внезапно подвести может даже проверенный партнер. Случается, что у фирмы дела вроде бы идут, и идут неплохо с учетом нынешней ситуации. А через месяц руководство объявляет себя банкротом.

Хотя для меня лично сейчас основные риски связаны с персоналом. Чтобы избежать нештатных ситуаций, мы, например, принимая на работу, смотрим не только на резюме и профессиональные качества, но проверяем и уровень закредитованности человека. Мне известны случаи, когда собственники были вынуждены закрыть бизнес только потому, что нервы у сотрудника, который задолжал банкам значительную сумму, не выдерживали. Человек брал всю выручку из кассы, гасил кредиты, а потом приходил к начальству со словами: «Можете делать со мной что хотите». У нас, слава богу, такого пока не было, но в любом случае человек, который думает только о том, как рассчитаться с кредиторами, для бизнеса как минимум бесполезен, а может стать и опасен. И уж точно неэффективен.

Наталья Темникова:

— Мне кажется, что проблема персонала актуальна для всех, но в разной степени. Конечно, число внутренних хищений и мошенничества вырастет практически в каждой компании. Но чем больше автоматизированы технологические процессы, тем меньше шансов у мошенников. Наше автомоечное оборудование, например, строго дозирует и учитывает расходы: воды, химикатов, электричества. Это позволяет исключить левые помывки.

Что же касается специфических рисков, то больше всего рискуют те, кто использует заемные средства. В кредитных договорах многих банков прописано, что ежемесячный оборот на расчетном счете заемщика не должен опускаться ниже определенной суммы. В противном случае банк может потребовать досрочного погашения, повысить ставку. Между тем далеко не все бизнесмены из-за падения оборотов смогут выполнять это требование.

Владимир Ткаченко:

— Самый большой риск, который может погубить любой стартап, особенно если деятельность фирмы не связана с производством самых доступных товаров и услуг, — это не предугадать запросы потенциальных потребителей. Клиентов, сохраняющих высокую платежеспособность, становится все меньше. А те, кто начинает экономить, меняют характер потребления подчас непредсказуемо.

— С какими ресурсами, необходимыми для открытия новых заведений и вывода новых услуг, сейчас, что называется, нет никаких проблем?

Виталий Воробьев:

— С рынка уходят слабые компании. А значит, начинают освобождаться помещения, очень привлекательные для игроков нашего бизнеса. Кроме того, высвобождается персонал. Если раньше на то, чтобы сформировать штат сравнительно небольшого заведения, уходило 2–3 месяца, то сейчас мы сделали это за 2 недели. При этом на рынке труда много таких специалистов, которые официально еще не числятся безработными. Более того, работодатели не заинтересованы в том, чтобы их отпускать. Однако те уже готовы уйти в более стабильную компанию.

Стали более сговорчивыми поставщики продуктов, предлагая более удобные варианты расчета, скидки. Мы, например, как члены Челябинской ассоциации рестораторов еще несколько месяцев назад получили 5–10-процентные скидки на ряд товарных групп от екатеринбургских поставщиков. Это существенный дисконт. Особенно если учесть, что основные продукты, которые используют в ресторанном бизнесе, импортного производства и цены на них скакнули вверх.

Дмитрий Хрусловский:

— Наша компания как раз прошла организационный этап в самый разгар кризиса. Так что могу сказать, что все товары и услуги, которые нужны для оборудования офиса и начала деятельности фирмы, кроме энергоносителей и связи: офисная мебель, компьютеры и оргтехника, коммерческий транспорт, подешевели, причем значительно. Практически на все из вышеперечисленного мы получили серьезные скидки, а иногда добились снижения цен на порядок. Если бы я открывал этот бизнес до кризиса, то стартовый бюджет был бы раза в три больше. Я считаю, что сегодняшний момент удобен и для старта, и для дальнейшего развития во многом потому, что кризис заставляет поставщиков приводить свои системы ценообразования в чувство. Надеюсь, что ничем не обоснованные 300-процентные накрутки просто перестанут применяться как минимум на какое-то время.

Наталья Темникова:

— Я, если честно, не заметила особого удешевления товаров. Что подешевело, так это услуги: сейчас мы заканчиваем помещение, где будет зал внутренней уборки, и ремонтно-строительные работы обходятся нам в 2–3 раза дешевле.

Главный плюс в другом — большая часть поставщиков и партнеров сейчас начала работать эффективнее. Скажем, если раньше нам называли срок поставки ну, например, два месяца, то сейчас та же компания управляется за месяц. И это общая тенденция: транспортные компании стали возить грузы клиентов гораздо быстрее. Мы 10 лет поставляли товары из Германии, и доставка очередной партии порой занимала около месяца. Сейчас мы получаем все, что нам нужно, за 10 дней.

— Отдельной строкой в бюджете любого стартапа проходят расходы на продвижение. Как изменились сейчас они?

Виталий Воробьев:

— Рекламный бюджет холдинга мы не урезаем. Более того, за счет снижения стоимости размещения мы сделали нашу рекламу более массированной, увеличив и количество выходов, и число носителей. В частности, стали больше размещаться на всевозможных баннерах, перетяжках, щитах и световых коробах. В сущности, наша рекламная стратегия соответствует общей стратегии холдинга: если появляются выгодные предложения, то ими надо пользоваться. В наружной рекламе они появились.

Наталья Темникова:

— У нас аналогичная ситуация: не расширяя бюджет, мы обеспечили себе большее количество выходов на телевидении, увеличили продолжительность роликов, напечатали больше листовок, арендовали больше щитов. Словом, увеличили число контактов.

Дмитрий Хрусловский:

— Мы тоже не сокращали рекламный бюджет. Но стали внимательно отслеживать эффективность различных носителей и в результате открыли для себя новый канал продвижения — контекстную интернет-рекламу, отдаче от которой я, признаться, был удивлен.

Владимир Ткаченко:

— Пока Matrix рекламируется в глянцевых журналах, но в ближайшее время мы намерены запустить систему массовых SMS- и MMS-рассылок. Программное обеспечение для этого отдано на откуп фрилансерам, услуги которых подешевели практически вполовину, а за счет сэкономленных средств мы увеличим бюджет на рекламу.

— В период тотального снижения спроса выводить на рынок эффективнее что-то уже привычное клиентам или же принципиально новое?

Наталья Темникова:

— Мне проще ответить примером. Наша автомойка — это первая мойка такого типа на Урале. И именно новизна услуги обеспечивает нам интерес со стороны клиентов. Одновременно с нами готовилось к запуску 5–6 аналогичных проектов. Все они сейчас приостановлены. Словом, в нашем случае именно новизна предложения сыграла нам на руку. Но, думаю, такое возможно среди производителей насущных товаров и услуг.

Владимир Ткаченко:

— На мой взгляд, любое заведение из сферы красоты должно предлагать новые услуги чуть ли не ежемесячно. Особенно это относится к молодым салонам — только так можно перетянуть на себя часть клиентуры старожилов. Другое дело, что эти новинки должны точно соответствовать желаниям клиентов.

Виталий Воробьев:

— В ресторанном бизнесе новый формат и новое заведение — это всегда риск. А в кризисной ситуации он увеличивается в разы. Нашу лапшичную я могу назвать новым форматом весьма условно. Хотя бы потому, что концепцию мы разработали и просчитали еще до кризиса. Сейчас появилась возможность ее воплотить. Думаю, что еще года два будут востребованы привычные форматы и технологии, которые к тому же позволяют компании минимизировать расходы. А в особом выигрыше будут те, кто выводит новые услуги, ориентируясь на вторичный рынок.

Дмитрий Хрусловский:

— Согласен. Именно потому, что рынок вторичный коммерческой техники сейчас наиболее перспективен, мы и начали этот проект. Другое дело, что новыми такие услуги назвать нельзя. По сути, мы занимаемся комиссионной торговлей, которая, как и в любой кризис, идет в рост. Так что большинство стартапов в этой сфере теоретически могут быть успешны. И именно сейчас. Через пару-тройку лет эта тенденция постепенно сойдет на нет.