Курс дела.
Деловой портал Южного Урала.


На зарплатной диете 1612

Версия для печати

Несмотря на в целом положительную статистику, реальный рост зарплат, по мнению экспертов-теоретиков и бизнесменов-практиков, — перспектива довольно отдаленная: реальных предпосылок поднимать оклады у предпринимателей пока нет.

Шумиха по поводу окончания кризиса, поднятая в СМИ еще в начале года, принесла свои плоды. И для предпринимателей они не очень приятные: сотрудники, которые согласились затянуть пояса вместе с бизнесом на сложный период, вспомнили о своих зарплатных амбициях. Между тем большинство экспертов с оглядкой на нынешнюю экономическую ситуацию рекомендует предпринимателям придерживаться консервативной политики: зарплаты если и повышать, то не больше чем на процент инфляции и экономить на всем и вся. О том, как совместить вроде бы несовместимое и какую стратегию мотивации персонала избрать на ближайшие несколько лет, рассуждают наши эксперты: ректор Уральской академии государственной службы Сергей Зырянов, председатель Челябинского отделения общественной организации «Деловая Россия» Константин Захаров, директор рекрутингового агентства «Бизнес и Кадры» Людмила Соколова и бизнес-тренер, руководитель центра содействия «Смысл» Людмила Диянчина.

— Вернулись ли зарплаты и бонусы сотрудников, урезанные в кризис южноуральскими предпринимателями, к докризисному уровню?

Людмила Соколова:

— В кризис в разных сегментах рынка уровень снижения зарплат достигал разных цифр. На крупных производственных предприятиях, по которым экономический спад ударил сильнее всего, уровень зарплат снижался сильнее. Сегодняшний мониторинг рынка труда показывает, что во многих отраслях и на многих позициях оклады формально вернулись на прежний уровень. Но с учетом того, что деньги сильно подешевели, говорить о восстановлении или каком-либо росте зарплат не стоит.

Сергей Зырянов:

Ziryanov.jpg— Рост зарплат — вещь неизбежная. Статистические данные говорят, что в январе–сентябре 2011 г. средняя зарплата в Челябинской области составила 19 371,4 руб. Это на 15,7% больше, чем за тот же период 2010 г. Однако реальный рост, скорректированный на показатели инфляции, составил 4%. При этом не стоит забывать, что значительная часть доходов населения находится в неучитываемом сегменте трудовых отношений, то есть речь идет о зарплате в конвертах. К сожалению, она была и остается существенным элементом отношений между работником и работодателем. Но, по субъективным ощущениям, на тех предприятиях, которые находятся в круге моих профессиональных интересов, после снижения в 2009‑м зарплата в 2010 г. начала расти и росла такими же темпами, как и до кризиса.

Константин Захаров:

— После повышения налогов в январе 2011 г. значительная часть малого и среднего бизнеса перешла на выплату зарплат в конвертах. Поэтому достоверно сказать, что зарплаты выросли или остались на прежнем ур
овне, нельзя. Однако может помочь статистика роста доходов населения. Она такова: среднедушевые денежные доходы на сентябрь 2011 г. по отношению к прошлому сентябрю составили 110%. При этом реальные денежные доходы, скорректированные на индекс потребительских цен, в январе–сентябре 2011 г. по отношению к аналогичному периоду 2010-го составили 96,7%. Номинальная среднемесячная начисленная зарплата за сентябрь 2011-го по отношению к сентябрю 2010-го составила 114,8, а за сентябрь 2011-го к августу того же года — 102,2%. То есть за 10 месяцев зарплата выросла почти на 15%, а внутри периода рост составил чуть больше 2%.

— А как изменились зарплатные амбиции работников и соискателей?

Константин Захаров:

Zaharov.jpg— Амбиции не упали, а возросли, и возросли неумеренно. Сегодня, если верить статистике, численность работников, намеченных к высвобождению, — 497 человек, а численность вакансий — 5766, при этом уровень безработицы составляет 1,5%. В США или Германии уровень безработицы в 4–5% считается нормальным, а если он ниже данного показателя, то это плохо для экономики, потому что нет позитивного давления на рынок труда. Превышение предложений над спросом дает людям повод наращивать свои зарплатные аппетиты, при этом не предлагая работодателю более качественный труд.

Людмила Соколова:

— Зарплатные амбиции не упали, а переместились в другую плоскость. Во время кризиса больше половины резюме в нашем агентстве были от менеджеров по продажам. Но поскольку менеджеры по продажам — это люди с предпринимательскими качествами, мы обнаружили, что за полтора года большинство кандидатов открыли свой бизнес. То есть люди использовали условия кризиса с пользой и создали рабочее место не только для себя, но и для других людей. Многие перестают ждать, когда работодатель обеспечит ему необходимый уровень зарплаты, а сам берется за дело и обеспечивает себе этот доход.

— Давайте все же вернемся к трудоустроенным. По данным опроса компании Grant Thornton International, только 50% российских компаний в этом году намерены пересмотреть оклады сотрудникам. Есть ли предпосылки для этого у местного бизнеса?

Константин Захаров:

— Смотря у какого. Если говорить о крупном бизнесе, то статистика в этом сегменте неутешительная: прибыль успешных организаций за январь–сентябрь 2011 г. по отношению к тому же периоду года прошлого уменьшилась на 25%. При этом надо понимать, что зарплата в структуре себестоимости занимает не последнее место. И собственник (неважно, государство это или частное лицо) при падении прибыли начинает сокращать издержки бизнеса, привязывая в том числе и зарплату к общей выручке. Растет выручка — растет ФОТ, выручка сокращается — снижается размер ФОТ, пропорционально сокращается зарплата. Последние два года свидетельствуют, что отрицательная динамика прибыли сохраняется. Это говорит о том, что мы входим в новую волну кризиса. Поэтому ситуация с зарплатами
будет ухудшаться и уровень оплаты труда будет падать.

Сергей Зырянов:

— Когда мы говорим о зарплате, надо понимать, что большой сегмент этих расходов лежит на госбюджете. Но принятый трехгодичный перспективный бюджет говорит о том, что бюджетное финансирование образования и медицины будет сокращаться. Учреждения этих сфер будут переходить на новую форму управления, при которой у них появятся дополнительные возможности заработать. Я сейчас говорю об автономных учреждениях. Правда, доля их будет невысока — не более 10%. В любом случае не думаю, что они будут особо успешными: в сфере услуг зарабатывать трудно, потому что население не готово платить те деньги, которые нужны для содержания персонала. Следовательно, рост зарплат, который может возникнуть на начальном этапе существования большинства автономных учреждений, в скором времени остановится.

Sokolova.jpg— Какими способами предприниматель может погасить недовольство сотрудников, вызванное «зарплатным мораторием» или не слишком стремительным ростом окладов?

Людмила Соколова:

— Иногда лучшая мотивация — это страх потерять имеющееся. В данном контексте — работу. Если вновь возникнут такие рыночные условия, что любой стабильный заработок будет за счастье, люди перестанут требовать дополнительных бонусов. Это, собственно, и происходило в кризис. Никакой другой инструмент не будет таким же действенным, как этот.

Людмила Диянчина:

— Поскольку количество неквалифицированных работников постепенно сокращается, главным рычагом мотивации сотрудников станет индивидуальный подход, причем не только со стороны работодателя, но и со стороны самого работника. Кадры — это основной ресурс, который может изменить любую ситуацию. Поэтому бизнесменам стоит сделать упор на изучение потребностей и ценностей персонала любого уровня, чтобы эффективно применять эти рычаги и воздействовать на работников. А еще лучше, если работодатель и сотрудник станут партнерами, взаимно заинтересованными в результативной деятельности предприятия.

Сергей Зырянов:


— Существуют разные сегменты экономики. Есть крупный бизнес, где применяются свои инструменты мотивации труда как материальные, так и нематериальные. Есть средний бизнес, возможности которого и в том, и в другом плане не такие мощные. А есть малый бизнес, в котором кроме материальных, на мой взгляд, никаких других способов мотивации нет. Потому что пока бизнес приносит прибыль, собственник его держит. Как только дело стало убыточным, владелец его закрывает и открывает новое в смежной или принципиально новой нише. Собственник не думает о закреплении работников у себя на длительный срок, он лишь хочет, чтобы труд этих людей приносил ему доход. И на сотрудников таких маленьких компаний инструменты нематериальной мотивации не действуют.

— Если нет возможности повысить оклады всем, стоит ли выделять незаменимых сотрудников и обеспечивать рост зарплаты в первую очередь им?

Константин Захаров:

— Чем выше квалификация сотрудника, тем выше вероятность того, что он будет перемещаться в те зоны, где есть востребованность высококвалифицирова
нного труда. Каждый владелец бизнеса должен для себя решать сам: удерживать ли таких специалистов любой ценой или дать им возможность уйти в самостоятельное плавание, а их работу перепоручить другим. Когда с моего предприятия увольнялся ведущий инженер-конструктор, я искал специалиста ему на замену. И неожиданно нашел компанию, которая могла выполнить ту же работу, что и он. Посчитав затраты, связанные с содержанием данной должности, я понял, что дешевле поручить работу сторонней организации.

Людмила Диянчина:


Diyanchina.jpg— У так называемых звезд или ведущих сотрудников всегда есть нематериальные ценности, видеть, учитывать и использовать которые в стимулировании можно и нужно. В этом случае подход должен быть по максимуму индивидуальным. Если персонал средней или низкой квалификации можно разбить на группы и работать с ними в соответствии с общими для данной группы ценностями, то в случае с ведущими специалистами придется работать с ценностями каждого конкретного человека.

— Как в этом случае стоит взаимодействовать с остальным персоналом, который остается на прежних окладах?


Константин Захаров:

— Людей, которые составляют костяк компании (я имею в виду не управленцев, а ведущих специалистов), лучше всего держать подальше от простых исполнителей. Чем реже они пересекаются, тем лучше. Это даст возможность менее болезненно проводить жесткую кадровую политику, в том числе и с изменением уровня зарплат. Однако в складывающейся неблагоприятной экономической ситуации до каждого работника надо донести две вещи: если собственник стремится сохранить коллектив, он должен урезать зарплату всем. Если же люди не хотят получать меньше, они должны быть готовы к сокращениям. Третьего не дано.

Людмила Диянчина:

— На мой взгляд, самый лучший способ — это объяснить сотрудникам ситуацию. Конечно, на большом заводе невозможно поговорить с каждым работником, но в условиях малого и среднего бизнеса это сделать можно. Человек должен чувствовать свою сопричастность к прибыли организации и ощущать ответственность за процессы, происходящие в ней.

— Какими нематериальными способами мотивации можно умерить зарплатные аппетиты работников?

Константин Захаров:

— Суть взаимоотношений между работодателем и работником изначально подразумевает материальное вознаграждение и только потом уже нематериальное — профессионализм, карьеру, славу, что-то еще. Поэтому делать ставку только на нематериальные ценности не получится: люди ходят на работу, чтобы кормить семью. И если квалифицированного специалиста еще можно замотивировать перспективой на отложенную бонусную выплату при временно невысокой оплате труда, то с персоналом низкой квалификации этот номер не пройдет. Люди будут требовать денег за свой труд, а если этого не произойдет, то начнется волна недовольства.

Сергей Зырянов:

— На многих должностях высокая текучесть обусловлена самой сутью работы. Например, у нас в вузе — это лаборант кафедры. Каким бы хорошим работником он ни был, я не смогу платить ему больше, чем положено по ЕТС. И можно хоть каждый месяц вручать ему грамоты, каждый день гладить его по голове, но это не изменит положения вещей: он все равно рано или поздно уйдет, потому что данная работа — низкооплачиваемая. Поиск более доходной, более комфортной работы — это нормальное желание. И такие должности есть в большинстве коммерческих структур.

Людмила Диянчина:

— Доведение до сознания работников понимания, что от качества работы будет зависеть их зарплата, не только станет одним из рычагов мотивации, но и создаст базу для последующей модернизации компании после выхода из кризиса. При этом изменение продуктивности персонала возможно и через универсализацию его рабочих функций. Освоив несколько смежных специальностей, сотрудник сможет развиваться в профессиональном плане, что само по себе является хорошей мотивацией, ведь при этом повышается стоимость работника на рынке труда.

Константин Захаров:

— Я уже говорил, что ФОТ напрямую связан с выручкой предприятия. А этот средний показатель в последние годы не растет. Поэтому универсализация труда — шаг допустимый, но тактический. Он никогда не приведет к существенному росту прибыли, он приведет лишь к локальному уменьшению издержек. Да, можно обучить работника смежным специальностям и замкнуть вокруг него цепь производства, как это делают японцы. И тогда вместо 100 человек на предприятии будет работать, условно говоря, 60, а платить им придется как 80. Для каждого из работников незначительная прибавка к зарплате, возможно, и будет весомой мотивацией, но производительность предприятия от этого заметно не возрастет. Поэтому собственник, смотрящий вперед чуть дальше, чем завтрашний день, на такую уловку не пойдет. Скорее он начнет заниматься глубокой модернизацией производства, полностью меняя технологические цепочки с элементами автоматизации и механизацией труда. Тогда там, где работало 100 человек, останется 2 и зарабатывать они будут в 10 раз больше. Это прямое следствие роста производительности труда.

— Соцпакет — один из распространенных способов нематериальной мотивации. Из каких опций должен состоять сейчас конкурентный соцпакет?

Людмила Диянчина:

— Для каждого вида работников соцпакет должен быть свой, соотносимый с ожиданиями, ценностями и потребностями людей. Например, оплата проезда или обеда — важный инструмент для создания лояльности в компаниях, удаленных от города или места проживания сотрудников. Система внутреннего соревнования в отделах и вознаграждение по его итогам могут быть значимы для работников средней квалификации или занятых на производстве. Так же как и высвобождение от временных затрат на социально-бытовые нужды. Возможность реализации профессиональных планов и содействие участию в профессиональных сообществах — мотивация для специалистов высокой квалификации. Стимулирование профессионалов может быть в виде организации инновационной деятельности с выделением инвестиций от предприятия. Поэтому руководителю и нужно изучать предпочтения и ценности работников, чтобы составить такие индивидуальные программы, и, активно участвуя в развитии специалистов, получать прибыль от их работы и предприятия в целом.

«Курс дела» выражает особую благодарность ­ресторану ­«Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.



Комментировать



  • Перезагрузить изображение
Обсуждаемое