Легко ли быть «газелью»?
Устойчиво растущие на 20 – 30% ежегодно в течение нескольких лет компании у экономистов принято называть «газелями». Этот термин ввел в 80‑е гг. Дэвид Берч, обративший внимание на то, что большинство как крупных, так и мелких компаний растет довольно низкими темпами. Зато небольшая группа фирм, сочетающая высокую динамику и устойчивость роста, создает несоизмеримо большее количество рабочих мест и вносит серьезный вклад в развитие экономики. Такие компании есть и на Южном Урале, правда, в сферу внимания местных деловых СМИ они попадают нечасто. «Курс дела» решил осветить этот феномен. Секреты успеха, взаимоотношения «газелей» с властью и финансовыми институтами, а также типичные издержки роста таких компаний обсуждали представители «газелей»: директор по корпоративным клиентам туристической компании «Пегас-тур» Анастасия Владычинская, соучредитель компании «Фурнилэнд» Виталий Добрых, директор по персоналу и общим вопросам сети «Красное&Белое» Яна Курочкина и рыночные эксперты — начальник управления малого и среднего бизнеса операционного офиса «Челябинский» ОАО «Промсвязьбанк» Ольга Шаловей, директор Фонда содействия кредитованию малого предпринимательства Челябинской области Андрей Лазарев, генеральный директор ОАО «Агентство регионального развития» Игорь Кравченко. Тон беседе задал модератор дискуссии — генеральный директор стратегического фонда НВВ Павел Неверов.
— Термин «газели» по отношению к устойчиво растущим компаниям среднего бизнеса в России начал приживаться недавно, с легкой руки журнала «Эксперт». В 2008 г. впервые было проведено исследование, в ходе которого эксперты установили, что примерно 500 – 600 российских компаний могут называться «газелями». После кризиса их количество уменьшилось, но цифра по-прежнему остается внушительной: на рынке осталось около 350 фирм-«газелей». И они продолжают развиваться. В Уральском регионе эксперты причисляют к «газелям» не менее 15 – 20 компаний. Чтобы понять, как обеспечивается постоянная динамика роста, логично спросить у самих «газелей»: чем вы отличаетесь от других?
Яна Курочкина:
— На мой взгляд, принципиальных отличий в стратегии немного. Все компании, оперирующие на рынке розничного ритейла, стремятся повысить уровень клиентоориентированности. Различается лишь тактика. Мы все движемся за клиентами, но успешнее тот, кто быстрее и полнее удовлетворяет их потребности и превосходит их ожидания.
Анастасия Владычинская:
— Компании-«газели» отличаются внутренней и внешней гибкостью: их управленцы быстро принимают решения, умеют улавливать условия, которые диктует рынок, и, что самое важное, мгновенно подстраиваться под них. Во всяком случае, именно это позволяет нам динамично развиваться и расти с постоянным опережением среднерыночных темпов.
Виталий Добрых:
— По-моему, именно умение прогнозировать завтрашний день во многом определяет скорость развития компании. Постоянный анализ рынка обеспечивает нас информацией, которая позволяет успешно выстроить бизнес-процессы. Если взять нашу сферу, то в ней, на первый взгляд, все просто: для поддержания спроса на продукцию необходимо отслеживать новинки, которые предлагает Европа, и быть готовым воплотить их на своем производстве. Через 2–3 года, максимум через 5 лет любой мебельный тренд через Москву придет и к нам. Что бы там ни говорили про особенности развития российского бизнеса, он всегда шел и будет идти по следам бизнеса западного.
Яна Курочкина:
— Клиент — это главный человек в нашей компании, и все свои действия мы сопрягаем с ним. Нашу компанию многие считают крупной и успешной сетью алкомаркетов. На деле это не совсем так, мы работаем в формате «магазин у дома» и, следуя за потребностями клиентов, постоянно модернизируем товарную матрицу. Мы рядом и знаем своих клиентов, а они знают нас. В наших магазинах наряду с популярными товарами по привлекательным ценам постоянно появляются новинки, и это необязательно продукты питания. Довольный клиент — вот предназначение нашей компании. Именно поэтому в наших магазинах всегда есть эмоционально окрашенные группы товаров. Каждый день, заходя в наш магазин, покупатель может найти для себя что-то новое, полезное, нужное или просто интересное.
Ольга Шаловей:
— Одна из отличительных особенностей компаний-«газелей» еще и в том, что их руководители развивают бизнес, ориентируясь на мировой опыт и традиции. Рост оборотов и прибыли не является для них самоцелью. Компании этого типа являются привлекательными банковскими заемщиками, традиционно они качественно обслуживают кредитный портфель. Они стремятся к повышению рентабельности капитала, вкладывают деньги в обучение персонала, используют новые технологии в продажах и производстве. Пока в России таких предприятий очень мало, но они заметно отличаются от компаний своего сегмента.
Виталий Добрых:
— На определенном этапе скорость роста компании перестает зависеть от финансовых вложений и клиентской базы, на первое место выходят кадры. Готовых высококлассных специалистов всех уровней — от управленцев до линейного персонала — на рынке мало, приходится самим выращивать и обучать их. Этот процесс небыстрый и трудоемкий, но в нашей сфере лишь наличие профессиональных рабочих рук позволяет компании осваивать новые горизонты.
— Словом, в основе успешного развития компании-«газели» лежат четкое и тонкое понимание нужд клиентов, быстрая реакция на меняющиеся условия рынка и наработка собственных кадров. Однако, на мой взгляд, все это не будет стоить и ломаного гроша, если у руля компании стоит человек, который не является локомотивом этого бизнеса. Насколько сильна роль первого лица компании для «газелей»?
Андрей Лазарев:
— К нам в фонд обращаются за поддержкой и собственники бизнеса, и наемные управленцы. Разница между первыми и вторыми видна явно. Владельцы растущих бизнесов — люди, что называется, с горящими глазами, яркие, энергичные, инициативные. И, что немаловажно, с адекватной позицией не только в бизнесе, но и в целом по жизни. Такой энергии не встретишь у наемного менеджера, потому что он, пусть даже и профессионал, но все же человек пришлый.
Яна Курочкина:
— Согласна, большая доля рыночного успеха компании, особенно быстрорастущей, — это заслуга ее первого лица. Такие люди, как правило, обладают целым набором качеств — эмпатией, харизмой, интуицией, которая позволяет им не просто анализировать, а чувствовать состояние рынка и своевременно принимать правильные решения. Именно первое лицо формирует команду, благодаря которой компания может поддерживать стабильное развитие в течение длительного времени.
— То есть с уходом такого локомотива компания обречена на снижение темпов роста, а то и на увядание?
Игорь Кравченко:
— Эти риски можно минимизировать, если выстраивать бизнес так, чтобы он в меньшей степени зависел от персоналий. Для динамичного развития любой компании, а уж «газелей» особенно, необходимо найти баланс обезличенных бизнес-процессов и нескольких людей, один из которых является локомотивом, а другие играют роль заземления.
Анастасия Владычинская:
— Иллюстрацией ваших слов может служить наша компания. У «Пегас-тура» в команде топ-менеджмента два основных лидера, которые являются владельцами фирмы. Один, всегда полный ярких идей, привносит в бизнес драйв и отвечает за продвижение компании. В компетенции другого — стратегические решения, анализ рынка. Он, как правило, долго и тщательно взвешивает все нюансы, но в результате выдает досконально выверенные решения. Наличие двух противоположностей, которые управляют, дополняя друг друга, позволяет нашей компании стабильно развиваться.
— Однако если такого тандема нет, а его нет у многих, перед растущей компанией в обозримом будущем встанет вопрос о преемственности бизнеса. Сможет ли тот, кто придет на место лидера, обеспечить «газели» такие же темпы развития? Или все эти компании управляются исключительно в ручном режиме?
Виталий Добрых:
— Проблема не столько в том, кому передать управление компанией, сколько в том, чтобы преемник или партнер не боялся ответственности. Часто именно этот страх и является главным сдерживающим фактором развития компании. Как говорится, та же моченька, да не те рученьки.
— Раз уж разговор зашел о рисках и ответственности, нелишним было бы поднять тему помощи среднему бизнесу, в том числе и со стороны государства. Нужна ли эта помощь? Ведь взаимодействие с довольно неповоротливой государственной системой замедляет бизнес-процессы внутри компании-«газели», которая привыкла находиться, что называется, в свободном полете и быстро реагировать на требования рынка.
Виталий Добрых:
— В нашей сфере, чтобы поддерживать рост, нужно постоянно обновлять и развивать производство. Сделать это без содействия пусть не государства, но хотя бы местных властей не всегда возможно. Наше производство, например, довольно энерго- и ресурсоемкое. И сколько ни модернизируй его, часть нужных ресурсов всегда будет сосредоточена в руках государства. Вспомним всем известные проблемы с землеотводом, подведением тепло- и энергосетей. Словом, обойтись без содействия властей нам не удастся, потому что мы, как и другие компании, зависим от властей с точки зрения принимаемых законодательных актов, даже если напрямую с госорганами не сотрудничаем.
Андрей Лазарев:
— В некоторых ситуациях «газелям» сложно обойтись без поддержки государственных и окологосударственных структур. В первую очередь необходимость в нас возникает, когда компании, находящейся в полете, нужны ресурсы для его продолжения. Например, гарантии по займам, которые выдает наш фонд. К слову, каждая обратившаяся к нам компания облегчает решение такой же задачи другим. Механика процесса простая: чем чаще бизнес к нам обращается, тем чаще мы выдаем поручительства и тем выше востребованность фонда. А значит, выше и объем средств, выделяемых нам на обеспечение кредитов компаний. И так по кругу.
Анастасия Владычинская:
— «Газелям» из сферы услуг ресурсы государства не так важны, как производственникам. Поэтому мы стараемся избегать участия властей в нашем бизнесе. Кроме того, если связываться с этим, скорее всего, придется создавать дополнительные структуры для взаимодействия с госорганами, которые утяжелят бизнес, снизят маневренность компании. Единственное, чего мы ждем от государства, — это простого и понятного сервиса для решения вопросов наших клиентов с визами и паспортами. И желательно, чтобы он работал в онлайн-режиме.
Игорь Кравченко:
— На мой взгляд, от государства как раз и требуется точечная поддержка среднего бизнеса, и особенно динамично развивающихся компаний. А задача самих «газелей» — выработать подходящую стратегию взаимодействия с властью. Образно говоря, сесть так близко к властному огню, чтобы согреться, но при этом и не обжечься.
— Не работать с властью и держаться от нее подальше — сознательная позиция многих компаний-«газелей». А вот от сотрудничества с банками вряд ли откажется кто-нибудь из них. Тем не менее банки не всегда готовы поддержать растущий средний бизнес, несмотря на то, что именно такие стабильно растущие клиенты им и нужны.
Ольга Шаловей:
— Сейчас банки готовы поддерживать развивающийся бизнес. Тем более что большинство банков уже пересмотрели свои системы оценки рисков. И методики, по которым оценивают заемщика, вплотную приблизились к методикам оценки рисков, используемым финансистами самих компаний-заемщиков. К сожалению, предприятия, которые не просчитывают должным образом финансовые риски, зачастую претендуют на большие суммы кредитов, нежели могут себе позволить. Такие компании встречаются и сейчас. Другое дело, что это происходит все реже. Но иногда приходится объяснять собственникам причину отказа в кредите. В данной ситуации работа банковского специалиста сравнима с аудитом, отказ в кредите — тревожный для бизнеса сигнал. Например, у компании хоть и выросли продажи, но рентабельность капитала упала, чистая прибыль снизилась.
Если же говорить о нашем банке, то в рамках стандартной кредитной линейки мы выдаем и займы на текущие инвестиционные цели. Естественно, когда видим, что собственники бизнеса верно оценили сам проект и риски, с ним связанные. Однако в таких ситуациях часто всплывает нюанс, о котором бизнесмены нередко забывают: для нас имеет значение соразмерность бизнеса и предполагаемых инвестиций.
Виталий Добрых:
— Тем не менее наша компания столкнулась с проблемой: ни один российский банк, представленный в области, не смог профинансировать наш инвестпроект. И сейчас мы работаем с чешским банком на приемлемых условиях: проектный заем на 10 лет под 6% годовых.
Ольга Шаловей:
— В России, на мой взгляд, финансировать на таких условиях если и могут, то в основном госбанки, коммерческим же заемный капитал достается на менее выгодных условиях. Еще одна причина, которая обуславливает трудность получения финансирования на крупные инвестиционные проекты, — критерии, по которым в банках определяют уровень компании. В нашем понимании малый бизнес — это компании с оборотом до 350 млн, средний — с оборотом до 1 млрд руб. в год. В таком случае проектное финансирование требует выплат, несоизмеримых не только с чистой прибылью, но и с оборотами предприятия. И тут уже «газелям», желающим запустить долгосрочный проект, не обойтись без поддержки окологосударственных органов. Зато с тем чтобы получить кредит на текущие инвестиционные цели — покупку зданий, обновление оборудования, автопарка и операционную деятельность, проблем не возникает: большинство банков за последнее время серьезно расширили линейки кредитов для МСБ и упростили условия их выдачи.
— Тем не менее, несмотря ни на что, компании-«газели» продолжают расти. И в итоге достигают планки, после которой компания из средней превращается в крупную. То есть выходит на уровень, где не только другие обороты, но и совершенно иные правила игры. И надо либо их принимать, либо диверсифицировать бизнес, расширять географию... Словом, любыми способами оставаться в рамках среднего бизнеса. Что выбирают сами «газели»?
Яна Курочкина:
— На мой взгляд, как только компания ставит себе какую-либо отсечку — количественную или финансовую планку, это означает конец компании. Все в этом мире либо развивается, либо умирает, середины не существует. К нам на сайт приходит множество писем людей из других городов с вопросом, когда же в их городе или районе появятся наши магазины. И мы будем открывать новые торговые точки, пока востребованы и нужны нашим покупателям.
Виталий Добрых:
— Мы, конечно, стремимся к укрупнению бизнеса, но пока и в рамках среднего бизнеса есть немало возможностей для развития, которые нужно использовать. Одна из них — делить компанию: пусть основное производство обрастает мелкими фирмами, осуществляющими вспомогательные виды деятельности. В нашем случае мебельное производство обрастало производством фурнитуры, транспортной компанией, затем торговой сетью. При этом ресурсы для роста компания получает не только с оборотов, но и за счет сокращения внутренних расходов.
Анастасия Владычинская:
— План дальнейшего развития нашей компании, в том числе и перспективы развития при переходе на другой уровень, уже определен. В отличие от многих туркомпаний мы давно выделили в особое направление работу с b2b-сегментом (это агентства и корпоративные клиенты — предприятия, часто пользующиеся услугами деловых поездок), разработали для этой категории клиентов удобные им продукты и качественный онлайн-сервис. А сейчас вкладываем средства в разработку и запуск еще одного сервиса. Но уже глобального — на домене.com, чтобы работать по всему миру.
Игорь Кравченко:
— В этом и есть главное отличие компаний-«газелей» от их конкурентов: они тонко чувствуют ту экономическую среду, в которой находятся. И именно поэтому они задают вектор развития тем сегментам, в которых работают.
Анастасия Владычинская:
— При этом большинство компаний-«газелей» своей феноменальности не ощущают. Может быть, потому, что они находятся в ситуации стабильного роста постоянно и она является для них не просто комфортной, а единственно приемлемой.
— Резюмируя, стоит ко всем вычлененным нами параметрам: харизматическому руководителю, которому удалось собрать управленческую команду сильных личностей, рыночной гибкости и игре на опережение, добавить еще один определяющий параметр — постоянный поиск инноваций. Эти компании постоянно улучшают внутренние бизнес-процессы и не мечутся по рынку в поисках вида деятельности, который на волне. Они выбрали свой путь и идут, причем идут в долгую. При этом «газели» в своей сфере могут быть не первыми по объемам продаж. Но в динамике роста они лучшие за счет внутренней технологичности и кумулятивного эффекта от использования добротных систем, когда-то разработанных или внедренных другими компаниями, пусть даже из другого рыночного сегмента.
«Курс дела» выражает особую благодарность ресторану «Премьер» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмосферы деловой дискуссии.