“Не дай тебе Бог жить в эпоху перемен», - благословляли древние китайцы. И были правы. Атмосфера неопределенности и поддержания высокого уровня тревожности персонала, достигается за счет отсутствия долгосрочного планирования, четкого разграничения обязанностей между сотрудниками, и отсутствия четкой постановки задач. Но куда страшнее неосознанные перемены: смены собственников, руководства, структуры, которые не обсуждаются и своевременно не доводятся до сотрудников. Создается состояние неопределенности и выученной беспомощности за счет непоследовательности в действиях руководства, из-за чего высокий уровень неопределенности начинает восприниматься исключительно как фактор внешней среды, не подверженный какому-либо влиянию. При возникновении любой проблемы, вместо постановки задачи, подчиненному транслируется требование: «сделай, чтобы все было хорошо, или тебе будет плохо».
Потемкинские деревни бизнеса
Я вспоминаю картинку про то, как от стены отваливается красивый банер, скрывающий ущербный фасад, когда мне говорят «Вы всё правильно говорите. Вот бы вы еще все это нашему руководству рассказали». Почему так может быть? Современные руководители, прекрасно ориентирующиеся в современных концепциях управления, на тренингах разрабатывающие красивые модели, в компаниях меняют только фасад, основа остается прежней.
Например, начинается проект слияния или купли-продажи компаний. Причина может быть вполне легитимной. Ну, на рынке стало непросто. Надо за место под солнцем бороться вместе. Для осуществления работы создается рабочая группа, которая изучает бизнес-процессы компаний для их выравнивания в лучшей бизнес-практике, на стратегических сессиях выстраиваются оптимальные организационные структуры.
Но в моменте реализации решений что-то начинает идти не так. Предложения групп просто игнорируются, другие реализуются мгновенно, несмотря на предупреждения о необходимости переходного периода. Начинается сумятица, персонал, особенно квалифицированный, задерганный бизнес-бессмыслицей, убегает туда, где поспокойнее.
Принимаются непостижимым образом решения, которые создают еще больше «ничьих приграничных» территорий. На проект реорганизации ставят внешне умного топ-менеджера, но он почему-то не убирает трех заместителей из предыдущей команды, которые явно вставляют палки в колеса. Хотя вроде имеет все полномочия одернуть их.
Если сотрудник начинает задавать неудобные вопросы, сами понимаете, где он оказывается. Создается атмосфера тревожности, неопределенности, на фоне которой от персонала при этом требуется непрерывный подвиг Профессионалы сокращены, а планы производства, продаж, ремонтов повышаются. Ищите внутренние резервы, говорят вам. Компании ведь нужна эффективность.
Как объяснить бардак?
Бизнес-изменения меняют людей, полномочия, потоки, перераспределяют власть. Любое существенное изменение в крупной компании является потенциальной угрозой для статус-кво всех заинтересованных лиц. И вот тут за свой статус-кво начинают бороться даже те, про кого изначально понятно, что опасаться им нечего.
Поскольку люди все уважаемые, нет особенного смысла разбираться – кто виноват. А когда встает вопрос «что делать», пригождается национальная русская особенность - способность на подвиг. «Сделай так, чтобы было хорошо, а то тебе будет плохо». Все требования продавливаются «горлом» У кого голос громче, того и воспринимают всерьез. И ведь выполняют требования. Остаются после работы, выходят в выходные, некоторых на каретах скорой помощи увозят с работы, но выполняют. Особенно, если в критический момент директор попросит по-человечески, даже без дополнительной оплаты.
Сотрудникам, которым не повезло (или повезло, как посмотреть) находиться в этих «зонах сейсмической активности», приходится привыкать не задавать вопросов. Просто выполнять приказы, чаще всего разнонаправленные. Сегодня беги сюда, завтра – туда.
«Зачем нам все это знать? Они (топ-менеджеры) никогда не будут так делать. Что изменится от того, что мы знаем –как надо? Только настроение испортили», - так отреагировали на тренинге об изменениях участники. Да, бизнес-образование может оказаться злом для компании. Необученные, незнающие сотрудники воспринимают неадекватные действия менеджеров как данность, вроде как природное явление. Обученные точно понимают, какие неправильные и бестолковые решения принимают «верхи». Догадайтесь, что происходит с лояльностью и мотивацией персонала, лишенного права на незнание?
Ходи конем
Существует теория заговора, объясняющая важнейшие исторические и экономические события «результатом сговора некоторой группы людей, управляющих этим процессом сознательно из корысти, амбиций или иных интересов». На уровне компаний все обстоит значительно хуже. Никто не знает всей схемы и всех правил. Идет своеобразная игра втемную на многих досках одновременно. При этом полностью нельзя быть уверенными – кто противник, а кто союзник, кто играет за тебя, а кто против. Непонятно в какую игру играем. Не ясны последствия, но ход сделать надо. Попробуй при этом сохранить здравый рассудок.
Фронт без флангов
Остается еще только пожалеть самих топ-менеджеров. Они воюют сразу по всем фронтам. И за свой статус, и с верхами, и со своими сотрудниками, отбивая по капельке возможности, ресурсы, отношения. Современный менеджмент, которому учат тренеры – это правила, которые вырабатываются на изначальном предположении, что наиболее эффективными для компании являются подходы, предполагающие ведение конкурентной войны цивилизованными методами на рынке, создание атмосферы профессионализма, сотрудничества и вовлеченности внутри компании, описанные и соблюдаемые правила игры. Такой подход, безусловно, приносит выигрыш для всех участников.
Однако в России топ-менеджеров перед началом изменений надо учить тактике «окопной войны», когда персонал короткими перебежками движется от окопчика к окопчику. Добежали, не убило и, слава Богу. Да еще технологиям стрессоустойчивости. Что бы организм выдержал все эти игры без правил.
Длинный получился материал. Без конца и предложений. Просто наболело. И если он остановит кого-то в безумном желании ухватить счастья от перемен, я буду рада.