Два года назад компания Михаила Семенова была в шаге от закрытия. В 2017-м предприниматель потерял 50 миллионов рублей. Его ведущий менеджер по бизнесу, уходя, скопировал производственные технологии и пытался увести клиентов. Но меньше чем за 2 года Михаил перезапустил бизнес, вернул и даже увеличил доходы и доверие к своему продукту, а в сентябре объявил о запуске собственной франшизы в российских городах. «Курс дела» встретился с бизнесменом, узнал о подводных камнях его бизнеса и секретах экономического чуда QBIK.
Михаил, расскажите, каким был Ваш бизнес за несколько месяцев до кризиса? Что-то предвещало провал?
Совсем нет. В 2015 году я был на эмоциональном подъеме, моя компания стремительно развивалась, продукты QBIK нравились клиентам. В это же время я поступил в Московскую школу управления «Сколково» с грантом на обучение и был полон решимости выводить компанию на новый уровень. Например, продумывал, как уйти от сезонности в бизнесе, закрыть месяцы просадки – от Нового года до весны. На занятиях в «Сколково» нас учили, что нужно диверсифицировать риски.
Какие решения придумали?
Я стал задаваться вопросами «Где люди зарабатывают деньги зимой? Где их тратят?» Ответ пришел быстро: «Там, где отдыхают — в горах». Поэтому я задумал проект гастрономической деревни в горах в китайском стиле под названием JINJI. Там люди могли бы купить бургеры, сувениры, перекусы, фрукты. Выстроить деревню мы планировали на курорте «Роза Хутор» из наших деревянных домиков — кьюбиков. Я пригласил в партнеры хорошего креативщика, который должен был придумать концепцию. На тот момент мне говорили про сомнительный бэкграунд этого человека, но я думал, что поступлю умнее — просто не буду подпускать его к финансам.
Сколько вы инвестировали в JINJI и окупились ли вложения?
Мы вложили в проект 15 миллионов рублей. Средства пошли на производство самой деревни. В суматохе я доверил партнеру заниматься сбором денег с потенциальных арендаторов – это была моя первая ошибка. Потому что в какой-то момент партнер исчез с собранными десятью миллионами рублей. Он был опытным игроком гастрономического рынка и знал все нюансы санитарно-эпидемиологических норм и правил, пожарных обработок, технических требований по организации работающей площадки. А я был далек от этого, поэтому остался без денег с запущенной площадкой, злыми арендаторами, которые уже заплатили деньги, и в полном неведении, как всем этим управлять. Дело было под Новый 2017 год. И дальше, вместо того, чтобы закрыть проект JINJI, я решил его продлить, взяв деньги на развитие из бизнеса QBIK. Это была моя вторая большая ошибка.
Вложения помогли перезапустить проект?
На какое-то время. Мы достроили деревню, наняли людей. Следующие 3 месяца — январь, февраль, март — JINJI работала на средства кьюбика. Я был уверен, что верну деньги, везде выиграю и закрою долги. В 2018-м планировал открыть гастродеревни на всех пересадках горнолыжного курорта. Но не тут-то было! Несколько раз приходила санэпидстанция и закрывала нас, потом были проблемы с эксплуатацией самой площадки.
Мы пропустили высокий сезон в январе и, естественно, совсем не заработали денег. Арендаторы стали волноваться, некоторые — съезжать. Я продолжал спасать бизнес JINJI, привлекая новых арендаторов, но полностью отключился управления QBIK. К марту проект гастродеревни прекратил свое существование. Я закрыл договоры, кое-как вывез с площадки оборудование и подсчитал убытки. На тот момент это были 30 миллионов рублей. Я влез в долги, кредиты, заложил машину в банк, словом, испытал все прелести кризиса в бизнесе.
А что происходило с бизнесом QBIK?
Я все еще учился в школе «Сколково», постоянно был в разъездах по миру. Однажды, находясь в Гонконге, я заметил непонятные движения писем на электронной почте: пересылки сообщений на личные адреса, незапланированные отгрузки оборудования. Я стал звонить своему менеджеру, выяснять ситуацию, но, как казалось, не все проблемы можно решить удаленно.
Вернувшись в московский офис, я увидел в своем компьютере, что все запросы в QBIK переправлены на личную почту менеджера. Оказалось, что он вывез часть оборудования со склада, чтобы скопировать на другом производстве, скачал чертежи, базу данных клиентов, переманил ключевых сотрудников и открыл свой бизнес.
Получается, Вы сами вырастили своего конкурента.
Да. Причем новая компания агрессивно стартовала на рынке. Начала с демпинга. Они заявляли: «Мы сделаем дешевле, чем QBIK», хотя это было ниже себестоимости. Я не мог поверить в происходящее. Но потом начал получать обратную связь от клиентов: «Ой, а мы думали вы закрылись! Нам говорили, что у вас старое сломанное оборудование, а вот открылась новая компания, и у них все новенькое, чистое и свежее». Некоторые заказчики туда ушли — менеджер успел за спиной начать реализовывать проекты через чужое ИП.
Как вы переживали кризис?
Первые 3 месяца — март, апрель и май 2017-го — я работал в ноль. Причем апрель я встречал абсолютно один. На рынке с моим же оборудованием и технологиями работал конкурент, бизнес JINJI был уже закрыт. Я думал, это конец. Я закрылся, перестал доверять людям. После того случая часто набирал и увольнял сотрудников. Полностью сменил около трех коллективов. С первыми обходился достаточно жестко: контролировал каждый процесс. И это было сложно, поскольку все было завязано на мне.
Но Вы наверняка хотели вернуть свои позиции на рынке. Что именно предпринимали?
Первое, что я сделал, — обзвонил и лично встретился со всеми экс-клиентами. На тот момент их было около 400. Мы написали официальные письма о том, что материалы попали не в те руки, и у нас все хорошо, приезжайте к нам на склад, смотрите на оборудование. Начали делать клиентские мероприятия. На самом деле вся эта ситуация только подтолкнула нас к тому, где мы сейчас находимся. Либо ты сгоришь, либо выживешь.
Что лично Вам помогло справиться с этой ситуацией?
Я год ходил к психотерапевту. Только недавно до конца проработал случившуюся ситуацию и меня наконец-то окончательно отпустило.
Что Вы поняли и сделали после провала?
Я набрал команду и перестал менять людей, начал снова видеть и ценить потенциал людей. Мы с ребятами переделали 100% оборудования, сделали новое и улучшили конструктив. Кроме того, мы стали более активно общаться с клиентами и благодаря этому удвоили годовой оборот компании. Еще стали контролировать качество и выводить на рынок новые продукты. Так как появились первые конкуренты, мы стали внимательно слушать пожелания клиентов. Также мы начали активно развивать pr-направление, маркетинг, наняли более грамотный технический персонал.
Каких результатов удалось добиться?
Мы выросли в 3 раза, стали реализовывать вдвое больше проектов. А еще я стал пунктуальным и теперь больше времени уделяю своему здоровью и семье — раньше был немного занят для этого. Все это вдохновляет меня и мою команду продолжать расти и развиваться. Теперь у нас в планах открывать сеть и увеличить оборот QBIK в 10 раз.