Семен Мительман: «Были времена, когда я, заходя в магазин, считал деньги в кошельке»

— Семен Аркадьевич, сколько времени прошло после вашего ухода из политики?

— Больше четырех лет.

— И как ощущения от жизни «после власти»?

— Отличные. Груз с плеч. Наконец-то появилась возможность всерьез заняться предпринимательством. И как результат — мой бизнес за это время вырос раза в два, а то и в три. Как минимум.

Привык всегда трудиться с полной отдачей. И когда работал в Заксобрании (а я провел в нем в общей сложности 23 года) на бизнес времени хронически не хватало.

Много, процентов 70 времени, уходило на партийную работу (Семен Аркадьевич входил в президиум политсовета регионального отделения «Единой России» — прим. автора), процентов 20 — на юридическую, связанную с подготовкой законов. Остальное — на бизнес. То есть либо суббота–воскресенье, либо поздние вечера в рабочую неделю.

— Сейчас как со временем? Стало свободнее?

Нет! В этом плане ничего не поменялось. 90 процентов времени уходит на работу.

— Опыт работы в Законодательном собрании помогает вам сегодня?

Да, конечно. В какой-то мере. Но ведь я не сразу разобрался, как все устроено в парламенте. Когда я только появился, в конце 1997-года, то, наверное, года два-три потратил на то, чтобы понять, как работают механизмы законодательной ветви власти. И уже потом, когда в 2000-м году снова выиграл выборы, и мне предложили стать заместителем председателя Заксобрания, я спокойно согласился, уже понимая, как все устроено.

— У вас сейчас всего два бизнеса?

— Да, после того, как мы разошлись с моим компаньоном Виталием Павловичем Рыльских, у меня осталось два основных бизнеса.

— А как же недвижимость, приличное количество которой вы всегда декларировали, будучи депутатом?

— Это, скорее, что-то сопутствующее, не более того. К тому же 95 процентов этой недвижимости работает на мои же бизнесы.

— Насколько я понимаю, вы полностью работаете «в рынке», и почти не работаете с государством, с госзаказами…

— Верно. С 1997 года никакого бизнеса с государством, с госструктурами не вел! Из принципа. В 1995 году у нас с моим партнером Виталием Павловичем Рыльских был «Хлебпром». Мы в том числе поставляли хлеб в колонии. И нас федеральная служба исполнения наказаний тогда попросту «кинула», примерно на полмиллиона долларов по тогдашнему курсу. Просто не платили, и всё! И прекратить поставки не разрешали! А у нас годовой оборот был всего около миллиона долларов, для понимания масштаба возникшей дыры.

Я обратился было к Петру Ивановичу Сумину, тогдашнему губернатору региона. Безуспешно. Сказал: «разбирайтесь сами». А руководство ФСИН еще и угрожало, что если мы начнем судиться, оно в колониях заключенным расскажет, что мы отказываемся хлеб поставлять. Ну, вы представляете?..

Мы в итоге все равно поставки прекратили. Но и денег не увидели. И тогда я сказал, что больше никогда я с бюджетными деньгами работать не буду.

— Но на «Политрансе» вы все же делаете полуприцепы в том числе для нужд Минобороны…

— Гособоронзаказ — это все-таки совсем другое. Не могу я отказаться. Это в том числе вопрос патриотизма, отношения к своей стране. Хотя поверьте, предприятию работа с военными не приносит прибыли. Скорее, наоборот. Но конечно, мы делаем, сжав зубы, ничего не прося. Это наш вклад в будущую победу.

— Года два назад мне удалось побывать на «Политрансе». Очень интересное предприятие, местами производственный процесс просто завораживает.

— Спасибо. Но за эти два года мы еще много чего поменяли. Вы завод не узнаете! В общей сложности вложили в технологическое перевооружение около миллиарда рублей — это трехлетняя прибыль завода. Теперь у нас есть все, даже промышленные сварочные роботы! Но начали мы при этом с ремонта столовой, душевых, туалетов, раздевалок, комнат отдыха, помещений для рабочих.

Но знаете что скажу? В Челябинской области много замечательных предприятий, куда лучше нашего! И руководителей, предпринимателей отличных много!

Например завод ДСТ, трактора и бульдозеры производит. Шикарное предприятие, его директор и владелец Евгений Горелый — талантище, он талантливее меня раз в десять. Или компрессорный завод. Альберт Ялалетдинов — талантливейший руководитель, мне с ним не посоревноваться. Или в Миассе завод Урал-СТ, Константин Чуфаров. Блестящий завод. И таких много, ими гордиться надо!

А еще Валерий Карлович Гартунг, которого я считаю очень талантливым человеком и предпринимателем. Семья которого создала в том числе одно из первых в стране производство промышленных роботов, и бизнес которой развивается бешеными темпами.

— Вы часто вспоминаете бизнес 90-х годов?

— (чуть смущенно улыбнувшись) Да, конечно вспоминаю. Время было очень интересное, с невероятным количеством возможностей.

Но самым интересным для меня в те годы, пожалуй, была работа на только открывшихся тогда товарно-сырьевых и фондовых биржах. Когда Лев Фрейдкин организовывал в Челябинске первую товарно-сырьевую биржу, у меня была брокерская контора с лицензией №1, и я вместе с ним начинал эту песню. Вторую товарно-сырьевую биржу организовывал Эдуард Теняков, я там тоже поучаствовал, но в организаторах не был. А еще была финансовая биржа, которую организовал Ефим Медников.

Чтобы иметь право торговать на биржах, я проходил специальное обучение, сдавал экзамены, которая принимала, кстати, сама Белла Златкис, которая потом долгие годы работала вице-президентом в Сбербанке. До сих пор храню удостоверение финансового брокера. Нас, первых в стране, было всего человек 15…

— Сравнивать то, как вели бизнес тогда, и как ведут его сейчас — это вообще корректно?

— Совершенно разное время, совершенно иные условия, да и подходы к бизнесу другие.

Сейчас заниматься бизнесом сложнее, как мне видится. Да, если ты уже имеешь какую-то платформу, то может быть легче. Но с другой стороны, вообще плохо представляю, как в сегодняшних условиях начать новый бизнес — очень плотный рынок, очень мало свободных ниш, на порядок мощнее конкуренция практически в любой сфере. Даже в IT, которое, казалось, еще вчера было пустым, а сегодня там уже плотно так локтями работают, толкаются.

— А что именно сложнее? Попасть в нужные кабинеты?

— Нет. Мои сегодняшние бизнесы, по большому счету, вообще не требуют «попаданий в кабинеты». Главная сложность именно в резко возросшей конкуренции.

А в 90х — все было открыто, заходи пожалуйста!

— Ваша бизнес-биография очень обширна. В каких только отраслях вы не вели дела…

— Верно, если считать с конца 1990-го года, с первого предприятия, которое было мной создано, то бизнесы были очень разные: розничная торговля, строительство, хлебопекарная отрасль, добыча песка, ювелирная отрасль, ломбарды, недвижимость, машиностроение…

На тот момент, когда мы приняли решение разойтись с моим компаньоном по бизнесу Виталием Павловичем Рыльских, у нас было девять разных бизнесов.

Да, нагрузка запредельная, но ведь и опыт разнообразный. У меня ведь и кандидатская, и докторская диссертации основаны на том, что происходило в моем бизнесе. И по сути, реальная тема-то одна и та же, простая: «не клади яйца в одну корзину».

— А если подробнее?

— Общий финансовый поток компании должен быть постоянным независимо от времени года, финансовой, рыночной или какой-то иной конъюнктуры. Поэтому общую структуру надо так выстроить, что при падении одного из бизнесов, в это же время шел вверх другой. Или чтобы сезонность учитывалась.

— Как вы выбирали отрасли, в которые хотели зайти?

— Очень по-разному. Что-то появилось в ходе приватизации. В руки не падало, как многие думают сейчас, много труда было. Что-то создавали сами. А где-то появлялся человек, и предлагал: «вот тут есть тема, предлагаю заняться». Но у человека не было либо команды, либо денег. И мы брали человека, давали ему команду, деньги, запускали процессы…

— Многие из ваших бизнесов были связаны с основными потребностями людей — хлеб, жилье, деньги в «черный день»…

— Но при этом на 80 процентов это было лишь совпадение обстоятельств, интуиция или даже случайность. Никакого трезвого расчета или стратегических планов.

Например, ломбарды. В свое время моя первая жена, Роза Петровна, любила золото. И кажется, в 1994 году она попросила: «Слушай, купи мне какой-нибудь магазин ювелирный, я так люблю золото».

Посмотрел на рынок. Как раз на приватизацию выставлялись три самых крупных ювелирных магазина в Челябинске — «Алмаз», «Бирюза» и «Сапфир». Ну, желание жены — закон. Инструментами скупки предприятий я владел, и в итоге покупаю эти магазины. Нахожу человека, которая встала у руля этой компании.

Потом Александр Михайлович Аристов предложил приватизировать Торговый центр.

Ну, придумать — это ко мне, и в итоге моей команде удалось решить задачу так, что, во-первых, цена приобретения была, страшно сказать, примерно равна стоимости двух «Жигулей», а во-вторых, совершенно легальна, законна, как бы потом не пытались обвинить в обратном.

Ну так вот, тогда в Торговом центре работал первый в городе ломбард. Ну, а раз уже у меня была ювелирная торговля, то и заход в ломбарды был логичен. А потом появились и ювелирные мастерские, где, из золота, которые люди сдавали в ломбард, мастера изготавливали новые изделия, которые потом продавались через наши магазины.

Но ломбарды не были основным направлением. На момент «развода» с Виталием Павловичем Рыльских их было всего около 40, кажется. И я, в общем-то, не знал, что со всем этим делать — с торговлей, с мастерскими.

К счастью, мы были хорошо знакомы с Людмилой Зыкович, владелицей «Золотой Рыбки», и я уговорил ее взять магазины себе. Мастерские закрыли, а ломбарды вот, остались. И мы выросли, хотя ломбардный бизнес непростой — его очень внимательно мониторит Центральный банк РФ, и контроль очень жесткий.

Или возьмем первый в городе офисный небоскреб, сейчас он называется ВИПР, а изначально — МИЗАР. Тоже ведь не специально получилось.

— Да ладно?!

— Наши компании ютились в помещениях на Красной, 4, это офисный центр, где редакция у «Комсомольской правды», где страховая компания АСКО была. И, поскольку мы развивались, то в этих помещениях стало тесно. Это был 2001 год, я предложил Виталию Павловичу построить здание, он согласился. Мы знали, что есть свободный «пятачок» на улице Елькина, рядом с комплексом зданий Центробанка.

В те годы главой Челябинска был Вячеслав Михайлович Тарасов. Пошли к нему, попросили о помощи. Он спросил: «Обещаете, что построите хорошее, знаковое для города здание?», и добавил, что разрешит строительство, только если мы решим вопрос с парковкой и сделаем подземную в едином комплексе со зданием — для обычной места там не было. Мы согласились, все сделали, и потом Тарасов признавался, что не ошибся в нас.

— На крыше здания была оборудована вертолетная площадка…

— Да, первая подобная в городе. Здание на момент постройки действительно было уникальным для Челябинска.

И еще о случайностях. Были даже истории, когда мы бросали жребий, кому достанется предприятие.

— Это вы о котором?

— О ЧМЗАП, о заводе автоприцепов. Я ведь после окончания института трудился сначала на УРАЛАЗе, а потом оттуда перевелся на ЧМЗАП, где отработал добрых 10 лет.

Когда началась приватизация, мы плотно общались с Александром Аристовым. И как-то он меня познакомил с молодым парнем, Егором Андреевым: «Он хочет купить ЧМЗАП, помоги». Для меня этого было достаточно.

Повторюсь, у меня была хорошая команда специалистов, мы могли организовать покупку почти любого предприятия. Что только не прошло через нас — кроме разве что ММК и «Мечела». А так — акции ЧТПЗ, ЧЭМК, Уралавтоприцепа, электродного, инструментального, дроболитейного заводов. Саткинского «Магнезита», пакет которого мы скупили в интересах Сергея Коростелева, с которым до сих пор дружим. А мой главный юрист помогла Гартунгу приватизировать ЧКПЗ…

— В одном из очень давних интервью Валерий Гартунг признавался, что владел в свое время крупным пакетом ЧТПЗ, и если бы понимал, сколько он будет стоить не в 90-х, а в 2010-х…

— Тогда вообще цены, стоимость, были другими. Сама реальность была другая. Я помню, что у нас с Виталием Павловичем Рыльских было на двоих около 10 процентов акций ЧЭМК. И в итоге в рамках одной из сделок в те годы мы их уступили то ли за 50, то ли за 100 тысяч долларов. Повторюсь — цены были другими, реальность — политическая, экономическая, финансовая — была совсем другой. Нельзя этого забывать. Как бы удивительно это сейчас не выглядело.

Но вернемся к ЧМЗАП. Мы в итоге 50 процентов своих денег за завод заплатили, 50 процентов — Андреева. И стали владеть заводом вместе.

Через несколько лет, в 1997 году мы поняли, что у нас разные взгляды на развитие предприятия (а ситуация была непростая — денег в стране нет, вместо платежей — бартер и взаимозачеты, рабочим на зарплату не хватает). И чтобы не ссориться, мы кинули жребий, за кем оно останется. Егор вытянул, условно говоря, короткую спичку, мы оцениваем завод в миллион долларов и получаем свою половину от этой суммы. Полмиллиона долларов. Из них бОльшая часть у меня тут же уходит на мою первую избирательную кампанию (улыбается). Да, вот так было!

А как возник «Политранс»? Да только потому, что вместе со мной с ЧМЗАПа ушла часть команды, человек десять, которые не захотели остаться с Андреевым. Ну, не бросать же ребят. Мы организовали торговый дом, и они продавали полуприцепы разных производителей… При этом младшим компаньоном был Анатолий Хмель — парень, который работал со мной еще с института, и прошел все ступени на ЧМЗАПе — работал технологом конструктором, коммерческим директором.

Когда торговый дом проработал три года — с 1998-го по 2000-й — Анатолий мне и говорит: «Слушай, в Южноуральске есть старый завод, лежит на дне, банкрот. Давай там организуем производство полуприцепов?» Я ему: «Ты что, с дуба рухнул? Какое производство? Все вокруг к чертям летит. Представляешь, что это такое — организовать подобное производство?» А он: «Мы все сделаем. Надо только суметь выкупить завод, вытащить его из банкротства, и дать денег на развитие. И я все сделаю».

Акции выкупить было несложно, тем более один из пакетов принадлежал тому же Валерию Гартунгу, с ним легко договорились. Потом мы вывели завод из банкротства, и стали вкладывать деньги — закрыли налоги, заплатили долги по зарплате… В 2004-м году с завода вышел первый полуприцеп. А сейчас это один из крупнейших производителей в стране.

Но никаких стратегических задумок, длинных планов по вхождению в рынок или чего-то такого — не было!

— Война план покажет?

— Да! Именно! «Политранс» — очень сложный бизнес, поверьте. Кстати, о возросшей конкуренции — когда мы начинали, в стране было всего три производителя полуприцепов, а сейчас их 12, причем шесть — в Челябинской области. Но машиностроение — моя любовь, я по образованию инженер-технолог в машиностроении, мне довольно легко понять, что и как происходит и делается на предприятии.

Или еще один пример. Может, помните, был такой довольно известный у нас предприниматель Сергей Бухдрукер? Меня с ним познакомил Александр Михайлович Аристов, со словами: «Смотри, молодой парень талантливый, посмотри ему какой-нибудь бизнес, может купит, займется». Мы с ним сели, поговорили, в итоге я предложил ему приобрести в его интересах завод дорожных машин имени Колющенко (в 80-90-е — одно из крупнейших машиностроительных предприятий Челябинска — прим. автора).

Причем у него и денег-то толком не было! Было лишь желание что-то делать, чем-то заниматься. Мы его на свои деньги завели туда, он продавал грейдеры и рассчитывался с нами. Правда, он не довел дело до конца, был слишком самонадеянным, и в итоге Вадим Павлович Соловьев (бывший губернатор Челябинской области, после работы во власти трудившийся в том числе арбитражным управляющим — прим. автора) его за это наказал.

Но в любом случае Сергей парень талантливый был, и команду собрал такую, из которой потом многие доросли до серьезного уровня. Но связался не с теми, с сайентологией, подумал, что он и «сам с усами», ну и…

— Корона на голове — это опасно в бизнесе?

— Конечно. Можно очень быстро все потерять. Примеров достаточно. Надо всегда помнить, что от сумы и от тюрьмы нельзя зарекаться, и что в бизнесе нет великих. Сегодня ты наверху, но завтра можешь оказаться внизу. Умей вертеть головой по сторонам, держать ухо востро, и трезво оценивать свои успехи. Не считай себя умнее других.

— Вы часто ошибались в бизнесе?

— Конечно. Без ошибок не бывает.

— Какая ошибка в бизнесе для вас стала самой неприятной?

— Трудно сказать… Наверное, она заключается в том, что я не смог просчитать кризис 2008 года в недвижимости. Мы в 2007 году сильно вложились в девелоперский бизнес, в проекты, недвижимость ведь хорошо росла все предыдущие годы. В итоге потеряли довольно много денег. И это было моей ошибкой.

— Но ведь тот кризис был всемирный, и его не предсказывал практически никто…

— Если ты ведешь бизнес, то обижаться, кроме себя, не на кого. Ты должен просчитывать любые варианты, в том числе — просчитывать появление «черных лебедей». Даже если этого не может сделать весь мир.

Из каждой неудачи важно извлекать правильные уроки. Если бы не было истории с ЧМЗАП — не было бы у меня сейчас «Политранса».

Есть система управления рисками. В те годы мы про нее не знали. А сейчас я, конечно, стараюсь по мере возможностей подстраховываться. И «черные лебеди» сегодня мне не так страшны.

Например, 2020-й год, сложный, кризисный, ковидный. Но ни один из моих двух основных бизнесов — ломбарды «Фианит» и завод «Политранс» — не просел.

— Что больше приносит вам радости в бизнесе? Процесс или результат? Вряд ли деньги для вас сейчас являются самоцелью.

— Деньги перестают быть целью, когда ты заходишь в продуктовый магазин и не считаешь, сколько денег в кошельке.

Были времена, когда я заходил в магазин, и считал деньги, думая, что купить — 100 граммов сливочного масла или несколько конфет детям. Или когда до зарплаты две недели, а у меня мешок картошки, полкило лапши, и удалось достать две банки тушенки, и все мысли о том, чем кормить семью.

И вот когда ты приходишь на рынок, и покупаешь то, что хочешь, не думая о том, сколько это стоит — деньги как цель на этом заканчиваются. Ну, если у тебя нет амбиций обязательно ездить на самой дорогой машине, кататься на огромной яхте, владеть виллой в Каннах… Но мне никогда этого не нужно было. Машина должна ездить и по возможности не ломаться, чтобы был домик на природе, причем у нас на природе. Я прекрасно себя чувствую на Южном Урале. А вот яхты, самолеты частные… Не нужно мне этого ничего.

Да, деньги для меня — это инструмент. И мне, во-первых, есть куда их вкладывать, а во-вторых, важен результат. Да, процесс тоже важен, но не процесс ради процесса, а такой, который позволяет добиваться лучшего результата. Зримого результата. Когда ты его видишь, достигаешь, это дает новые силы, энергию. Которую уже ты вкладываешь заново в бизнес.

— Долгие годы вы работали вместе с партнером…

— Да, вместе с Виталием Павловичем — 16 лет.

— Чем отличается ведение бизнеса с партнером от единоличного управления?

— Все очень просто. Зависит от того, какую ты роль играешь в партнерстве. Я в нашем партнерстве играл роль гендиректора, а Виталий Павлович — президента. И если мы выигрывали, то выигрывали оба. Если проигрывали — то проигрывал я.

Когда ты ведешь бизнес один, ты сам выигрываешь или проигрываешь. Только сам.

Словом, есть свои плюсы в обоих вариантах, нельзя однозначно сказать, что лучше — работать с компаньоном или одному. Психологически мне легче одному.

При этом всегда говорил и говорю, что есть два человека, которых я считаю своими учителями, и которые помогли в моем становлении как бизнесмена — это Виталий Павлович Рыльских и Александр Михайлович Аристов.

— Не могу не спросить про ваше отношение к тому, что произошло с активами, принадлежавшими семье Аристова…

— (после раздумья) Мне очень жаль, что так произошло.

Если брать тот же ЧЭМК, и обвинение в том, что областной комитет имущества не имел права выставлять акции на продажу, то мы же помним, что акции-то были переданы руководству, рабочим — трудовому коллективу, и что-то ушло на свободный рынок. И Аристов с Антиповым, которые уже были крупными предпринимателями, с мощным мясным производством, скупали акции не у государства, а у трудового коллектива, у руководителей, и на рынке. Точно так же покупались и обретали новых владельцев акции едва ли не всех промышленных предприятий — ЧТПЗ, «Магнезита», ЧКПЗ и множества других…

А сколько сил, труда, денег вложено в «Кубань-вино», в виноградники…

— Вы не хотите вернуться в преподавание? Вам есть что сказать, в том числе молодым коллегам по бизнесу. Уверен, многие бы дорого заплатили за такие уроки.

— Нет. Выступаю иногда, в том же клубе молодых предпринимателей при нашем отделении «Опоры России», но всерьез — нет, не хочу.

Я же семь лет преподавал в училище. Если нормально преподавать, то ты тратишь не только время, но и огромное количество сил, энергии, которую ты пытаешься вложить в учеников. Всего себя отдаешь. А мне энергия нужна для бизнеса — планов много, нельзя останавливаться, нужно постоянно развиваться, становиться лучше, опережать время…