Управление: когда от решения зависят жизни
3 ноября 2016, 15:35
«Ой, у нас главврачей, которые понимают что такое управление, менеджеров – реально по пальцам посчитать», - бросил коллега.  Стало обидно.

Недавно, один из «френдов» в социальной сети написал, что мол, «главврач – это просто завхоз». Можно было бы не обратить внимания, но как-то это мнение органично легло на фразу, брошенную на одном из совещаний коллегой из МинЗдрава «ой, у нас главврачей, которые понимают что такое управление, менеджеров – реально по пальцам посчитать». Стало обидно.

 Обидно даже не смотря на то, что я практически уверен, что  одной основных проблем отечественной  медицины является действующий подход к управлению медицинскими организациями. И как результат - сегодня большинство нарушений и жалоб населения приходится на государственные клиники. А ведь причина - в отсутствии прозрачности управления, отзывчивости и обратной связи с населением, подотчетности перед общественностью. Вам не кажется, что вы все это где-то слышали? Правильно на занятиях по менеджменту и тренингах по управлению. Я бы не рискнул сравнивать больницу с заводом. Экстренность мешает. На заводе не часто возникают ситуации, когда появляется проект цена которому, действительно, а не фигурально – жизнь. Но вот если взять, для примера, «Аэропорт» А. Хэйли, где от решения руководителя зависит жизнь и не одна, то больница – это очень похожая структура. На кону – жизнь, работа идет круглосуточно, в подчинении очень разные по образованию, воспитанию, задачам и менталитету люди. Ситуации, которые требуют оперативного разруливания- экстремальные.

Узкая специализация руководителей - главных врачей только в вопросах медицины, не позволяет успешно решать задачи эффективного управления в области экономики производства, финансирования, грамотного юридического сопровождения, закупок, технического обеспечения, в информационных технологиях. Что это означает?  Будь хоть гением в медицине – управлять больницей не сможешь.

Что делать главврачу? У него два варианта – либо отдаться любимому делу и работать в той сфере, которую хорошо понимаешь и, что немаловажно, любишь, то есть медицине. Либо пытаться разобраться во всем происходящем. Это очень непросто.  С одной стороны от медицины ты однозначно отходишь. Некогда, да и профессия отвлечений не прощает, нужна постоянная практика, с другой, возникает некое раздражение, потому что внедрение в управленческую составляющую требует сил, времени, знаний, а  по достижению определенного возраста такое обучение становиться большой работой, зачастую – непосильной.

При этом в бизнесе, эти риски давно и успешно решены при помощи технологий корпоративного управления, когда формирование и принятие управленческих решений распределено между подразделениями. Важно, что бы формулируя такие решения, подразделения соблюдали правила игры, не перетягивали на себя одеяло, не прикрывались маской священной коровы «мы тут врачи – главные, остальные – обслуживающий персонал». Для этого необходимо сформировать команду независимых и мотивированных специалистов в разных областях. Это крайне непростая задача. Особенно, учитывая финансирование сегодняшних муниципальных ЛПУ. Но, тем не менее, это тоже менеджерская задача, поскольку – мотивационная.

Еще одно упражнение для главврача называется «лапку выдернули - носик увяз». Иначе говоря, все сферы, требующие внимания – проектные и очень глубокие. Снабжение, закупки, высокотехнологичная медицинская помощь, юридическое сопровождение – начинаешь вникать в нюансы одного, моментально попадаешь под упущенные ситуации другого. А в условиях жесткого бюджетного дефицита и тотального финансового контроля  такие попадания чреваты боком. Ох, чреваты. Что делать руководителю? Ну, могу поделиться только собственным лайфхаком. Руководителю имеет смысл завести по каждому направлению 5 показателей, характеризующих его эффективную работу. Сюда, в том числе входит и количество жалоб одних структурных подразделений на другие. Обратная связь, что ли. Конечно, когда жалоба на юристов – «они не пропускают наши договоры» - это еще посмотреть надо, ругать или хвалить. А вот когда  все звучит «они по 2 недели держат наши договоры» - вот тут надо разбираться. Иначе говоря, нет смысла вникать во все тонкости работы, надо измерять их результаты понятными показателями, позволяющими видеть ситуацию.

Итак, резюмируем, основной целью внедрения элементов управления в больнице могут быть:

- повышение эффективности управления путем привлечения различных экспертов (медиков, финансистов, юристов, представителей общественных объединений);

- обеспечение прозрачности и подотчетности предприятия перед обществом, организация адекватной, своевременной обратной связи, ее переработка и внедрение изменений;

- снижение неоправданного и неэффективного вовлечения и нагрузки на государственные органы по оперативному управлению клиниками.

 Меня регулярно упрекают в том, что я «не врач, и не ИТ-шник, и вообще, непонятно кто». Лет пять назад меня это огорчало и расстраивало. Теперь понимаю, что именно этот опыт и дает возможность эффективно управлять большой командой, сейчас она около 2000 человек.  Для меня эффективная команда – это такое «единство непохожих». Когда разные люди, объединяются совместного дела, для развития чего-то нужного и полезного. Всегда интересно работать вместе с ними. У кого-то учиться, кому-то помочь, с кем-то вместе развиваться.  Я человек команды и мне всегда важно, что бы в ней были единые правила. Скажите, где тут медицина? Да, собственно, именно такая медицина и дает возможность делать хороший результат. Который способен обеспечить каждому пациенту медицинскую помощь. И что бы она была современной, оперативной, что бы не зависела от места жительства и толщины кошелька.