Антон Дружинин: «Мы не про то, чтобы отползти в сторонку и наслаждаться жизнью»

— Антон Викторович, компания Emerson, куда долгие 18 лет входил «Метран», приняла решение об уходе из России в 2022 году. Официальное разрешение на покупку акций у американцев менеджмент компании получил в феврале 2023 года. Как в итоге прошел «развод»? Сложно ли было разорвать эту «пуповину»?

— Действительно, за эти годы «Метран» был очень плотно интегрирован в кооперационные связи компании Emerson. И это была взаимная интеграция.

Для справки: Компания «Метран» была образована в 1992 году. С 2000 года и по настоящее время Промышленная Группа «Метран» занимает лидирующие позиции по производству, разработке и сервису средств измерений в России. Одна из крупнейших приборостроительных компаний в Челябинской области. Основные виды продукции: датчики давления, температуры, расходомеры, уровнемеры, метрологическое оборудование.
Основные потребители продукции — предприятия критической инфраструктуры, а именно энергетической, нефтегазовой, металлургической, химической и других отраслей промышленности России.

С одной стороны, наши, челябинские инженеры, разрабатывали продукцию, которая производилась на заводах по всему миру. С другой стороны, снабжение комплектующими нашего производства также было ровно тем же, что и у остальных заводах компании. И мы разрабатывали и проектировали датчики и приборы ориентируясь на те комплектующие, использование которых было максимально эффективно в рамках распределенного по континентам производства. Понятно, что многое стало для нас недоступным. Да, кстати, встроенное программное обеспечение также было разработкой наших программистов.

Конечно, начиная с 2005 года мы сделали многое для локализации производства, производственной кооперации с российскими компаниями. Процент локализации, если я правильно помню, был более 55. Но ведь в любой сложной системе если не работает лишь один элемент из 100 — то не работает и вся система.

Да, нам удалось, понимая неизбежность «развода», создать запасы критически важных импортных комплектующих. Но и их бы хватило только на какое-то время. И перед нами встал целый ряд весьма нетривиальных задач.

По большому счету, нам надо было не только найти замену комплектующим — необходимо было заново создать, спроектировать, сконструировать продукт, всю линейку, программное обеспечение, запустить все это в производство и восстановить выпуск изделий до того, как кончатся запасы.

— При этом рынок вашей продукции довольно специфический, и у каждого заказчика свои требования, желания…

— Верно. Скажу больше, часто мы, по сути, кастомизируем и дорабатываем наш продукт, его характеристики, под конкретного покупателя. Это нормально. Но жизнь не облегчает (улыбается).

В итоге большими усилиями, благодаря коллективу «Метрана», мы со всем справились, и продолжаем развиваться дальше.

— Как сотрудники предприятия восприняли происходящее?

— Поначалу было непросто. В том, чтобы быть частью большой транснациональной корпорации, есть свои «прихватушки», но есть и свои плюсы.

Плюсы для сотрудников — например, раз в год гарантированное повышение заработной платы. На какую именно величину это повышение — вопрос обсуждаемый, но тем не менее, каждое 1 января у тебя повышается оклад. Разве плохо?

К тому же, если ты часть огромной корпорации, то в принципе не встает вопрос наличия денег и того, откуда они берутся. Ты под большой и серьезной «крышей».

Понятно, что первой реакцией людей на уход Emerson был определенный испуг. Вытянем — не вытянем, получится — не получится, и что же с нами со всеми будет. Понятное чувство.

— Только сотрудники испугались? А вы?

— Мне тоже было страшновато, чего уж там.

К тому же от американцев было требование о том, что у нас «убирается» два направления деятельности. Одно — это клапаны, потому что там металлообработка, механообработка, нержавеющая сталь, все это попадало под один из первых пакетов санкций. А второе — автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). Соответственно, и поставок комплектующих ни на клапаны, ни на системы управления нет вообще.

Плюс наши инженеры пользуются повышенным спросом на рынке труда (и не только у конкурентов в приборостроении), и конечно, людей сразу начали пытаться «тягать». К тому же Челябинская область — это, пожалуй, столица российского приборостроения, здесь сосредоточены сразу несколько крупных, и очень важных для страны предприятий, конкуренция за кадры всегда была очень плотной.

Знаете, доходит до смешного. Многие, работая долгие годы в одной компании, рядом, заводили отношения, и в итоге переженились друг на друге. А потом кто-то, например, переходит в другую компанию, или возвращается назад… В итоге все коллеги-конкуренты друг друга знают настолько хорошо и близко, что утаить что-либо просто невозможно. Ну никаких тайн (улыбается).

И вот в какой-то момент мы задумались: «Ну что? Что дальше делать будем? Разбегаться или как?» Решили, что будем двигаться вперед сами.

— Когда коллектив успокоился?

— Здесь есть несколько аспектов. Конечно, сказалось то, что мы добавили в заработки людей премиальную составляющую. Раньше этого не было, сотрудники (кроме службы продаж) работали на фиксированной оплате.

При этом система премирования, скажем, на производственной линии не может быть привязана к коммерческому результату. На производстве главное — безопасность труда, эффективность процессов и качество выпускаемого продукта. Скажу больше — у нас если сотрудник видит, что что-то на линии не так — он может ее остановить. И если выяснится, что он был прав — то получит благодарность.

Плюс — нельзя отрицать тот факт, что люди, давно работающие в «Метране», преданы компании. И система мотивации не зациклена исключительно на деньгах, есть и нематериальные аспекты.

Нас по праву считают хорошим работодателем, заняли второе место по привлекательности для работников в Челябинской области среди компаний нашего размера в рейтинге HH.ru.

Но все равно, те сомнения, которые были у людей, по поводу того, сможем — не сможем, будут ли деньги, мы развеяли простым и понятным способом — выплатами. Так мы сразу дали понять сотрудникам, что у «Метрана» все хорошо.

— А как на самом деле?

— Управляемо. Просадки практически не было. Для понимания — мы за эти полтора с лишним года так ни разу и не воспользовались кредитами. Хватает собственных средств, даже учитывая наши очень немаленькие затраты на НИОКР, переоснащение производства, рабочих мест, да на тот же ремонт крыши на основном здании, которому, на секундочку, уже 10 лет. А еще — вложения в новые направления.

Переоснащение производственных линий, кстати, тоже стало довольно серьезным вызовом. Любое оборудование имеет свойство изнашиваться, устаревать, ломаться. И его необходимо со временем обновлять.

К счастью, оказалось, что не только за рубежом, но и в России, в том числе в Челябинске, есть компании, которые способны делать необходимое нам оборудование с хорошим качеством. Ну, вот были у нас швейцарские лазерные гравировщики. А сейчас другие, не швейцарские. Но качество исполнения гравировки вполне себе сопоставимое.

Пришлось инвестировать в механообработку. Потому что сейчас довольно трудно приобрести ряд необходимой продукции, которую мы раньше отдавали на аутсорсинг. Теперь делаем сами.

Что касается направления АСУ ТП, казалось, что идем в пустоту, в неизвестность, в никуда. Но создали отдельную компанию «Метран проект»… И она «взлетела», появились очень серьезные, крупные заказы. Сейчас это одна из лучших компаний в стране из тех, кто берется за комплексный подход в реализации проектов автоматизации управления производствами. И очень уверенно себя чувствует как в сфере автоматизации, так и в сфере аналитических измерений и контроля жидкостей и газов. И не только с точки зрения собственно контроля технологии, но и с точки зрения экологической тематики.

В компании работают уже больше 100 человек, текучка кадров минимальна, и продажи… Давайте так скажу, перспективы — впечатляющие, размер бизнеса уже сопоставим с основным бизнесом Метрана…

И это мы просто взяли и создали изначально из пяти человек… Только люди. Ничего больше не было.

— Как сказались на предприятии последовавшие в последние годы изменения на рынке труда — рост зарплат, дефицит квалифицированных рабочих рук, прежде всего мужских…

— Если говорить о производстве, то на нашей основной производственной линии трудятся всего 28 человек (при общей численности компании более 600 сотрудников). Значительная их часть — женщины. У нас нет тяжелого физического труда, плюс важны те качества, в которых женщины лучше мужчин — внимательность, аккуратность последовательность действий.

Основная же масса наших сотрудников — инженеры, инженерно-технические работники. Да, наши специалисты пользуются спросом. И мы, как ни крути, как не упоминай другие аспекты мотивации, но по уровню зарплат должны быть в рынке. Мы — в рынке. И если раньше, под давлением неизвестности кто-то уходил, то сейчас эти люди возвращаются. Что приятно.

— Удалось ли сохранить те отношения с учебными заведениями, в частности, с ЮУрГУ, которые были у Emerson?

— Наша совместная работа продолжается. Кроме этого, мы заходим со своей лабораторией в строящийся в Челябинске межуниверситетский кампус. Очень рассчитываем на этот проект.

Замечу, что, наверное, самая эффективная подготовка кадров для таких компаний, как наша — это когда мы берем на работу на полдня студентов с третьего-четвертого курса. А потом они уже приходят к нам на «постоянку», уже понимая, где именно они трудятся, и какие требования к ним предъявляются. Несколько человек в год к нам так и приходят.

— А хотелось бы больше?

— Мы амбициозная компания. И у нас будут создаваться новые направления деятельности, в том числе не связанные напрямую с машиностроением. Скажем, совершенно точно выльется во что-то отдельное IT-направление. Надо просто понять, как, с чем именно мы в него зайдем.

Да, нынешнюю молодежь, как мне видится, нужно немного по-иному мотивировать. В этом плане мне видится перспективной наша история с созданием мотосерфа. Развлечение развлечением, но в этом году на нашей лодке заняли 9-е место на чемпионате России. При 25 участниках. Причем все остальные были на зарубежных, в частности, чешских серфах.

Возможно, создадим команду. Вид спорта молодой, подняться наверх пока не так сложно. Ну и это отчасти поможет привлечению молодых кадров. Одно дело работать в «просто» приборостроительной компании, и совсем другое — в компании, которая делает крутые сёрфы (улыбается)

— Насколько востребованы продукты, связанные с экологической тематикой?

— Востребованы. В том числе — крупными промышленными предприятиями Челябинской области.

Здесь важно вот что. Главное наше правило — мы не делаем ерунду. Не готовы поступаться качеством. И наш продукт — не из дешевых.

Хотя не секрет, что есть те, кто в этом плане работает «для галочки»: установлено оборудование — установлено, а чего там и как оно измеряет, и измеряет ли — никого не волнует. Формальность же выполнена.

Но повторюсь — мы не делаем ерунды. Ответственность очень велика — от точности и надежности работы измерительных приборов зависит порой очень многое.

Кстати, метрология вообще тема интересная. Уже после расставания с Emerson мы приобрели молодую развивающуюся компанию «Комплексные Метрологические системы», и освоили тему, связанную с метрологическими стендами, поверочными установками, и всем, что связано с метрологическим обеспечением производства. Прогнозируем ее трехкратный рост в 2024 году.

— Как отнеслись к переменам на «Метране» областные власти?

— У нас выстроились хорошие взаимоотношения. Мы получаем поддержку от регионального Фонда развития промышленности. Получили компенсацию затрат на приобретение станков для механообработки, компенсацию части затрат на НИОКР. И хотя доля этой поддержки в наших общих затратах на НИОКР и технологическое перевооружение относительно невелика, здесь, как мне видится, важен сам факт. Это символ, но очень важный и хороший символ, сигнал. Не только нам.

Знаете, если в целом говорить об отношениях с властью… Конечно, раньше, будучи в составе большой транснациональной корпорации, мы не задумывались о ряде вещей, о которых надо думать, и которые надо знать и понимать.

Позиция Emerson была простая — держаться от государственных органов подальше. Мы честно работаем, честно платим рыночные зарплаты людям, и честно платим все начисленные нам налоги. И на этом — всё. И не надо власти ни о чем спрашивать. И они тебя ни о чем не спрашивали.

А сейчас понимаешь, что мы — российская компания, живем и творим в России. И есть вопросы которые надо решать в том числе во взаимодействии с органами власти, и региональными, и федеральными. Просто так будет и быстрее, и эффективнее.

У нас не было такого опыта работы. А когда оформляли сделку по выкупу компании, с кем ведь только из «федералов» не общались — и с Минпромторгом, и с Минэкономразвития, и с Администрацией Президента… Везде люди, четко понимающие задачу и ее важность, честно и добросовестно выполняющие свою работу.

При этом понятно, что приборостроение — это ключевая отрасль промышленности для любой страны, рассуждающей о суверенитете. Без достоверных измерений не обеспечить никакого технологического процесса производства. И измерять нужно своими приборами и датчиками, чтобы за тебя не измеряли чужие.

И, собственно, почему в этом плане с ними не взаимодействовать? Надо взаимодействовать!

— Как отнеслись к переменам ваши заказчики, потребители продукции?

— Мы работаем в основном с достаточно крупным бизнесом, при этом клиентская база насчитывает более 2000 организаций. Но основную массу заказов нам делают всем известные крупные, системообразующие компании.

Да, мы почувствовали их поддержку на первом этапе. Они понимали, что структура наших поставок меняется, что мы разрабатываем новые продукты… Да, какое-то время наша служба продаж, по сути, торговала обещаниями, что мы выпустим необходимый продукт к такой-то дате. Но мы свои обещания выполнили.

При этом не надо думать, что наши заказчики — это такой «голубь мира», который всем хорош. У них свои, в том числе чисто экономические мотивы и задачи, и рынок меняется. Грубо говоря, в освободившуюся нишу к нам пошел Китай, мощно пошел. Причем, зачастую, под российским брендом. Поверьте, мы ведь бываем на китайских заводах, и видим кто, что и как делает.

Да, потребители понимают, что есть критически важные истории, где надо ставить продукцию с самым лучшим качеством, а в остальном, если поставить Китай, то от этого прямо сейчас ничего не развалится.

В итоге мы оказались в несколько необычной для себя роли. Если раньше мы, как часть Emerson, конкурировали своей продукцией с мировыми лидерами, компаниями уровня Honeywell, Yokogava, Endress и так далее, которые в том числе держали определенный уровень цен и маржинальности своей продукции, то сейчас ситуация совсем иная. И наша задача — доказать потребителю, что мы лучше. Лучше и эффективнее китайских производителей.

При этом не у каждого заказчика правят бал технари, которые понимают, что такое качество. Где-то закупщики ориентируются исключительно на цену, и в этом их KPI.

Учимся жить в этом новом, несколько менее маржинальном мире. Интересно. Но план у нас один — только вперед.

Мы не хотим конкурировать с китайскими коллегами только на нашем рынке, нам нужно конкурировать на их рынках — по всему миру, в том числе в самом Китае.

Мы хотим не просто стать крупнейшим импортонезависимым производителем в России. Этого мало. Глобально наша цель — вырасти в компанию, играющую заметную роль на мировых рынках средств автоматизации.

— Это реально?

— Я и мои партнеры, коллеги, считаем, что более чем. Наша продукция имеет огромный экспортный потенциал. Огромный. И грех этим не пользоваться.

Если твоя продукция не имеет экспортного потенциала, если она не лучшая, то давайте честно — тебя просто засосало конъюнктурой в эту воронку, и бедный российский потребитель, не имея альтернатив, вынужден потреблять то, что ты производишь. Но это не вечно. Снова повторю — мы не делаем и не будем делать ерунды. Только лучшее, только самое качественное.

В конце концов, какого черта? Мы разрабатывали и производили приборы и датчики для Emerson, и эта продукция расходилась по всему миру. Кто сказал, что сейчас наши же приборы и датчики не смогут конкурировать с продукцией того же Emerson или Yokogava? И вообще — если не делать что-то лучше всех в мире, то зачем?

Мы уже пошли по дороге создания компании международного уровня.

Уже есть представители в Казахстане, в Узбекистане, где мы модернизировали 1400 газовых скважин.

Подписали меморандум с Muscat Gas — ведущей компанией из Омана, специализируется на производстве и поставке сжиженного нефтяного газа и промышленных газов. Это заход на рынки Ближнего Востока.

Прорабатываем поставки в Китай. Спрос есть. Причем, китайский рынок — это не нефтегаз, а прежде всего химическая промышленность. Да, они сюда возят, а мы — туда. (улыбается)

— Антон Викторович, вы много лет работали в «Метране», в Emerson, прошли все стадии роста менеджера, в том числе в транснациональной корпорации, стали гендиректором. Но насколько гендиректор (пусть даже самый подготовленный и опытный) и собственник, совладелец довольно крупного и сложного бизнеса — разные истории? Вы сильно изменились за последние пару лет?

— Конечно, я в чем-то поменялся. Но мне с моим партнером Николаем Шестаковым повезло в том, что мы эту историю (по выкупу «Метрана» у Emerson — прим. автора) делали не одни, а с командой. У топ-менеджмента, кстати, есть доли в дочерних компаниях, и мы это не скрываем.

Когда ты директор в большой международной компании, повторюсь, не нужно думать о многих вещах. Деньги — всегда есть, «политика партии и руководства» спускается сверху и четко мотивируется, ты просто двигаешься в этой канве, выполняешь свои KPI, вертишься в конъюнктуре.

Сейчас многое по-другому. И думать надо о многом, о чем раньше не должен был задумываться, и с таких углов, с которых раньше не видел.

Думаю, что все — в голове. В общем, полно же историй, когда компании «выжимались» своими же владельцами досуха, причем еще и господдержку получали, чтобы не совсем крякнула.

Но мы с командой — про другое. Мы не про то, чтобы отступить, отползти в сторонку и наслаждаться жизнью. И хотим по-другому. Хотим стать большой, международного уровня компанией. И мы ее делаем.

А так — ну, да, теперь собственник. Да, ответственность другая. Да, работаю над другими вопросами. Ну что ж теперь.

— Можно ли вырасти в крупную международную компанию в Челябинске?

А почему нет? Не секрет, мы думали о том, чтобы завести штаб-квартиру в Москве. Но решили, что делать этого не будем.

Москва — это все-таки город немного про другое. Не про производственную компанию. Здесь, на Урале, в Челябинске, традиции, понимание, что такое промышленность, производство, труд, гораздо более сильные. И люди более готовы к этому. Здесь наша база, здесь наши будущие сотрудники учатся в вузах и приходят к нам на практику, а затем — на работу.

И вообще, Челябинск — замечательный город, который я очень люблю, и который в последнее время меняется в лучшую сторону. Мне здесь удобно, комфортно жить и работать.